산업 변화에 따른 직원 보상 프로그램의 변화

출처 : 인재경영 2016년 9월호 ​​

 

신기술, 밀레니엄 세대, 긱 이코노미

 

“전통적인 정규직 고용 형태(Full-time Employment)에서 벗어나는 추세는 고용 시장의 거대한 변혁을 의미한다.”(Ravin Jesuthasan)

 

매년 월드앳워크(WorldatWork, 보상/복리후생 전문가협회)의 후 원으로 개최되는 Total Rewards Conference가 지난 6월 미국 샌디 에이고에서 개최되었다. 이 자리에서 윌리스 타워즈(Willis Towers) 의 임원이자 글로벌 실무 리더를 맡고 있는 Ravin Jesuthasan(이하 Jesuthasan)은 최근의 고용 형태 및 산업의 변화와 관련해 이와 같이 말했다.

“우리는 인공지능, 로봇, 유비쿼터스, 소셜 미디어, 가상 세계 간 상호 연결 등 혁신적 기술로 대변되는 제4차 산업혁명의 출발점에 서 있 다. 그리고 이러한 변화, 즉 나노 기술, 3D 프린팅, 바이오 기술 및 공 장, 농장, 발전소, 도시에 필요한 기술들을 안내하는 스마트 시스템들 의 조합이 모두 제4차 산업혁명에 포함될 것이다.”

 

Jesuthasan은 이러한 변화들이 산업을 변형시키고 업무에도 영향을 주고 있다고 말하며, 그로 인해 발생할 수 있는 결과들을 다음과 같이 언급하였다.

 

• STEM(Science, Technology, Engineering, Mathematics) 분야에서 중요한 일자리 창출 및 수요가 있을 것이고, 다른 부문들에서는 일 자리가 점점 사라질 것이다.

 

• 노동 생산성은 높아지나 업무 스킬의 격차 또한 더욱 커져, 숙련된 기술자는 점점 부족해지고 저급 수준의 기술자들은 넘쳐나는 양극 화가 드러날 것이다. 특히 대학 졸업생 대부분은 업무에 필요한 기 술이 결여되어 있을 것이다.

 

또한 Jesuthasan은 사라지는 일자리 수가 새로 생겨나는 일자리 수 보다 급격히 많아질 것이라 예측했다. 사무지원/행정직 및 제조/생 산직 일자리는 심한 타격을 받는 반면에 STEM(Science, Technology, Engineering, Mathematics) 관련 분야와 경영, 비즈니스 및 금융 관련 일자리들이 늘어날 것이라 보았다. 하지만 “소프트웨어 개발자와 같 은 전문직조차도 정규 내근직이 되어야 할지 아니면 각 업무에 맞춰 외부 업체와의 계약을 통해 외주를 맡기는 것이 더 이로운지에 대한 의사결정이 필요하다.”라는 언급 또한 하고 있다. 이는 외주를 맡길 경우 직원을 고용해 훈련시키는 데 들일 막대한 비용을 절약할 수 있 을 뿐 아니라, 향후 급여 인상과 직원 복리 후생으로 들어가는 비용도 피할 수 있기 때문이다.

 

결과적으로 Jesuthasan은 미래의 조직은 여러 기능들의 탄력적 조합으로 구성될 것이며, 조직 내부에서 해야 할 일(기능)이 무엇일지 결 정하는 것이 핵심 문제라고 보았다. 이러한 상황에서 예상할 수 있는 결과 중 하나는, 정규 직원 수의 감소, 그리고 이에 대한 반대급부로 개별 하도급업체와의 파트너십은 증가할 것이라는 ‘긱 이코노미(Gig economy: 임시직 경제, 노동이 필요할 때 관련된 사람을 단기 고용해 일을 맡기는 경제 형태)’ 모델의 한 모습이다.

 

긱 이코노미는, 예를 들면 우버(Uber) 서비스로 설명될 수 있다. 우버 서비스는 회사를 설립하고 기사를 모집하여 조직의 틀 안에서 운영 되는 기존 택시회사와는 다르다. ‘우버’라는 소프트웨어 플랫폼만 이 용할 수 있다면 조직이라는 물리적 프레임 없이 간단한 절차로 누구 나, 언제 어디서든 사용 가능하다. 조직의 관점에서 보면, A라는 택시 기사를 공식적으로 채용하지 않고, A와 느슨한 파트너십을 유지하면 서 수수료를 통해 회사의 수익을 올리는 것이다.

 

또한 Jesuthasan은 고용 시장에서의 이러한 변화로 직원 보상 시스 템은 집단 중심, 일관된 형태에서 점점 더 개인 맞춤화, 차별화된 형 태로 바뀔 것이며, 회사들은 계속해서 인재와의 비용/가치 관계를 극대화하는 방향으로 바뀔 것이라고 보았다. 따라서 새로운 고용 시 장에 맞추어 올바른 방향으로 이끌어 나가는 것이 HR의 의무라 주장했다.

 

 

소비자가 이끄는 총체적 보상

 

콘 페리 헤이그룹(Korn Ferry Hay Group, 이하 헤이그룹)의 부사장 이자 보상 실무 리더인 Tom McMullen은 “정보, 사람 및 재화의 늘어 난 이동 속도는 일, 일의 방식 및 일을 하는 장소에 대한 개념을 바꾸 어 놓고 있다.”고 말했다. 또한 그는 많은 회사들이 보상 프로그램 중 구성원들이 가장 가치 있다고 생각하는 것과 그렇지 않은 것을 평가 하는 데 있어 더 적극적으로 나서고 있으며, 가치가 낮은 보상 항목을 줄여나가는 추세라고 하였다.

 

인적자원 및 고용 관계 전문가인 시카고 소재 로욜라 대학교(Loyola University) 교수 Dow Scott은 효과적인 직원 보상 프로그램을 설계 할 때, 직원들의 급여 선호도에 대한 중요성이 더 커진다고 보았다. McMullen처럼 Scott 교수 역시 직원들의 보상 항목 선호도를 측정하 는 것은 중요하다고 지적하였다. 물론 모든 직원들의 입맛에 충족되 게끔 하라는 의미는 아니다. 다만, 직원들의 욕구를 충족시킬 수 있는 개인 맞춤 복리후생 프로그램은 필요한 인재를 유인하는 데 매우 중 요한 기제로 작용할 수 있다.

 

윌리스 타워스 왓슨(Wills Towers Watson, 이하 타워스 왓슨) 사에서 총 보상 프로그램 부문 임원을 맡고 있는 John Bremen은 현재 진행 되는 대부분의 인적자원관리 프로그램들에 대해 베이비부머 세대들 이 스스로를 위해 만든 것이라 주장하였다. Bremen은 “앞으로의 총 보상 프로그램들은 직원의 선택을 강조할 것이다. 다행인 건 이미 기 업들이 현재 이런 방식으로 프로그램들을 진행하고 있다.”고 말했다. 자발적 복리후생부터 민간의료시설 교환권을 통해 제공되는 확장된 건강관리 계획 옵션까지, 직원에게 지급되는(직원과의 협상을 통해) 범위에서 직원 본인의 욕구에 맞추어 선택할 수 있도록 다양한 보상 프로그램들을 제공하고 있다는 것이다.

 

특정 집단을 위한 맞춤형 복리 후생 프로그램을 제공하기 위해서는 세분화, 개인화 및 맞춤화가 이루어져야 하며, 이는 여러 발표자들이 주장했듯이 청년 근로자들을 회사로 유인하고 그들을 유지시킬 수 있는 전형적인 방법이 되고 있다.

 

헤이그룹의 부사장인 Mel Stark는 곧 인력 시장에서 대다수를 차지하 게 될 밀레니엄 세대(1980-1995년 사이 태어난) 근로자들과 이제 막 사회인으로 첫발을 내딛는 Z세대(1996-2010년 태어난) 근로자들의 경우, 만약 그들이 회사에서 일을 통해 얻고 싶어 하는 것을 제공받을 수 있다면 그들의 재직 기간은 2~3년에서 6~7년으로 늘어날 것이고, 회사 입장에서는 그들의 노력과 충성심을 얻을 수 있을 것이라 하였다.

 

여러 전문가들은 청년 근로자들이 종종 복리후생 제공 사항들 중에 서 금전적인 항목보다 본인의 욕구에 맞춤화된 보상 프로그램을 제공받기를 기대한다고 말한다. 이에 대해 타워스 왓슨의 임원인 Lori Wisper는 이것이 복잡한 문제이지만, 이전에 비해 보다 많은 보상 프 로그램 도구들을 갖추고 있고 보다 발전된 기술이 있기에 그들의 기 대에 맞는 복리 후생을 제공할 수 있다고 보았다. 다만 Scott 교수는 직원 맞춤 보상 프로그램으로의 변화에 대해 직원들에게 충분히 설 명하지 않을 경우 직원들이 비용 절감 조치로 잘못 인식할 수 있다고 경고했다.

 

 

 

 

보상 프로그램의 미래 직원

 

기본급 변화 추세에 대해 Stark와 McMullen은 다음과 같이 예측하였다.

 

 

 

1. 기본급 변화 Trend

 

• STEM 분야 및 숙련된 직원들은 부족한 반면 숙련도가 떨어지는 직 원들은 넘쳐나는 양극화 현상으로 고전적인 기본 급여 시스템은 계 속 유지될 수밖에 없을 것이다.

 

• 개별 맞춤화된 직종들이 점점 늘어나게 되어 급여 관련 서베이 데 이터와 매칭하는 작업이 어려워질 것이다. • 점점 늘어나는 다양한 고용 관계들은 다양한 임금 지급 구조를 요 구하게 될 것이다.

 

 

2. 변동급 변화 Trend

 

• 변동급의 지급 대상 및 비중을 확대하는 추세는 점점 완화될 것이다.

 

• 팀 인센티브와 같이 협업 관련 보상에 성과금 활용이 강조될 것이다.

 

• 스팟성 현금 보상 및 동료 직원의 인정/추천(Peer Recognition)으로 지급되는 현금 보상 방식이 늘어날 것이다.

 

유통업체인 W.W. Grainger 사의 생산직 직원 보상/복리후생 전무인 Elliot Santner는 경우에 따라 직원들의 이직에 찬성하지만, 우리 조직 에 적합한 직원들은 유지하고 있어야 한다고 주장하였다. 점점 치열 해지는 경쟁 속에서 회사는 전략적 필요에 부합하는 근로자들을 모 집하고 유지해야 하며, 이를 위해서는 근로자들의 보상과 인센티브가 통합되어 있어야 한다고 보는 것이다.

 

 

3. 보상의 공정성/투명성 강조 Trend

 

McMullen은 회사에 필요한 인재를 끌어모으기 위해서는 공정한 보 상의 중요성이 다음과 같은 이유 때문에 점점 더 강조될 것이라고 전망하고 있다.

• 소셜 미디어 웹사이트상에서 임금 관련 공정성/투명성에 대한 관심이 증가하고 있는 추세

 

• CEO, 임원 대상 보상 지급의 투명성에 대한 요구가 더 강조되고 있는 사회적 요구

 

• 숙련된 노동자의 실업률 저하로 보상의 투명성/공정성 강화를 통한 유인 필요성

 

 

4. 비금전 보상 프로그램의 중요성 증대

 

마지막으로 McMullen은 비금전 보상 프로그램을 사용하여 인재를 기업으로 끌어들이고 유지하는 추세가 강화되고 있으며, 다음과 같은 비금전적 보상 프로그램이 특히 강조될 것으로 전망하였다.

 

• 전문적인 역량 개발 지원

 

• 보다 유연하고 개별 맞춤화된 경력개발 경로 지원

 

• 총 보상, 경력개발 등 회사에 대한 강력한 가치 제안

 

• 일의 의미와 소명에 대한 강조

 

장기 침체에 빠져있는 세계 경제, 디지털 기술의 발전, 밀레니엄 세대 의 부상은 ‘긱 이코노미’의 성장을 이끄는 동력이 되고 있다. 이러한 긱 이코노미는 새로운 기회와 혁신을 제공하지만, 노동조건의 보호나 안정적인 일자리 창출을 막는다는 점에서 찬반양론이 첨예하게 대립 하고 있다.

 

긱 이코노미가 성장하게 되면 비정규직 수도 자연스레 늘어나게 될 것이고, 이에 따른 노동의 질 저하, 퇴보된 고용환경, 안전망을 보장받 지 못하는 보상구조 등을 우려하는 목소리가 나오고 있다. 유연성과 독립성, 창의성 등으로 호평을 받고 있는 긱 이코노미가 새 로운 경제 트렌드로 자리매김하기 위해서는 이러한 우려들을 잠재울 수 있는 효과적인 접근법이 필요하다. 필요에 따라 일하고 능력대로 분배받는 이상적인 경제 시스템인 긱 이코노미가 제대로 작동하기 위해서는, 정규직 위주로 짜여있는 사회 안전망을 새로운 근로 형태 에 유연하게 적용할 수 있도록 시급히 정비해야 할 것이다 

 

 

◆ 출처

 

SHRM, June 2016“, As Work Is Transforming, How Will It Be Rewarded?”,
By Stephen Miller 

 

인싸이트그룹 

 

박지희 컨설턴트