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알고리즘 시대의 리더십 개발

(Leadership Development In the Age of The Algorithm)

출처 : 인재경영 2014년 6월호

페이스북(Facebook)에 접속해 본 적이 있다면 페이지 화면 오른쪽에 정확히 나를 겨냥한 것처럼 보이는 광고가 게재된 모습을 본 적이 있을 것이다. 필자(Marcus Buckingham)도 마찬가지다. 필자 본인의 페이스북 페이지에 접속하면 1983년에 고등학교를 졸업한 어떤 학급에 대한 이야기를 확인할 수 있는 광고 사이트를 볼 수 있다.왜 1983년일까? 그 때가 바로 필자가 고등학교를 졸업한 해인 1983년이기 때문이다. 그렇다면 페이스북은 어떻게 이 사실을 알고 있을까? 바로 필자가 이미 이야기했기 때문이다. 그 광고 아래에는 세계적으로도 유명한 요리사 고든 램지(Gordon Ramsay)가 운영하는 LA 레스토랑 광고가 있다. 왜일까? 필자가 살고 있는 동네에 고든 램지의 레스토랑이 있다는 것을 페이스북이 알고 있기 때문이다. 페이스북이 이 사실을 어떻게 알고 있는 지는 이번에도 역시 같다. 필자가 페이스북에게 이 사실을 이미 알려줬기 때문이다. 페이스북이 이렇게 광고 시장에서 엄청난 힘을 갖게 된 것은 멋지고 훌륭한 광고를 광고를 만들어 내는 표준적인 공식을 가지고 있어서가 아니라, 사용자에게 ‘당신은 누구인가요(Who are you)?’라는 질문을 가장 먼저 던지기 때문이다. 질문을 던지고 난 다음, 페이스북은 당신이 무엇을 좋아하고 무엇을 좋아하지 않는지에 대해 파악한 내용을 바탕으로 당신의 기호를 고려한 맞춤형 광고를 노출시키게 된다.

넷플릭스(Netflix, 미국 최대 온라인 동영상 기업)도 페이스북과 같은 방법을 쓴다. 당신이 영화 스트리밍 서비스를 사용하기 전에, 넷플릭스 웹사이트에서는 ‘영화 퀴즈’를 낸다. 퀴즈를 통해 어떤 영화들을 봤는지 질문을 하고, 각 영화에 대한 평점을 요구한다. 질문을 통해 당신에게 얻어낸 대답들을 바탕으로 넷플릭스는 당신이 과거에 좋아했던,높은 평점을 매겼던 영화와 유사한 종류의 영화만 추천한다. 미국의 저명한 일간지 뉴욕 타임스(New York Times) 역시 당신의 성향을 먼저 고려해 다른 독자 모두를 고려한 것이 아닌 개인 맞춤형 뉴스를 제공한다. 뉴욕 타임스 온라인 구독자가 웹사이트에 접속하면 과거 자신이 클릭하고 선호했던 뉴스를 토대로 뉴스 추천 엔진이 만들어낸 기사 목록과 함께 친구들이 클릭했던 기사를 볼 수 있다.

이렇게 개인에게 최적화된, 개인의 성향과 특성을 고려한 맞춤형 콘텐츠 제공 방식이 점차 확산되고 있다. 그래서 어쩌면 당신은 이미 맞춤형 콘텐츠에 익숙해져 이런 서비스가 제공되지 않을 때 이 서비스의 존재를 알아차리게 될 개연성이 크다. 다시 말해, 한 명 한 명의 개인으로 사용자를 인식해야 하는 상황이어야 하는데, 낯설게도 전혀 개인에 특화되지 않은, 차별화 되지 않은 정보가 제공될 때 사용자들은 이상한 기분을 느끼게 된다는 것이다.

필자도 리더십 개발 프로그램을 보며 그런 상황을, 그런 기분을 겪은 적이 있다. 리더십 개발 프로그램에 개인 각자의 성향과 특성이 전혀 고려되지 않았다는 것을 깨달았던 것이다. 리더십 훈련을 통해 다양한 리더십 유형과 강점이 존재한다는 사실이 드러난 지 무려 십여 년이 넘게 흘렀지만 뛰어난 잠재력을 보유한 인재 양성에 우선 순위를 두는 조직조차 리더십 프로그램을 제작할 때 개인별 특성을 전혀 고려하지 않는다. 리더십 프로그램은 뛰어난 인재들에게 ‘당신은 조직의 미래를 위해 무엇보다, 누구보다 핵심적인 존재’라고 이야기한다. 그러나 정작 리더십 프로그램에는 인재에 대한 이해가 거의 반영되어 있지 않다.

모범 사례를 바탕으로 한 리더십 (Best-Practice Leadership)

기업과 학술계에서 사용하는 모든 리더십 개발 프로그램은 실질적으로 동일한 모델을 바탕으로 한다. 일종의 공식화된, 정형화된 모델이라고 봐도 무방하다. 이 모형은 리더십에 대한 다양한 접근 방법들을 모아서, 표준적 방식에서 거리가 있고 이해하기 힘든 접근 방법 등을 제거한 후 나머지들을 모아 하나의 공식(formula)을 만든다.

리더십 개발 분야에서 힘들게 일하고 있는 사람들의 입장에서 보면, 이 모델은 이런 방식으로 움직인다. 먼저, 가장 뛰어난 성과를 창출하는 사람들을 모은 다음 이들에게 최고의 리더십 기법 및 관행에 대한 의견을 구한 후 이 기법들을 명문화해 하나의 리더십 역량 공식을 만들어 내는 것이다. 그런 다음 360도 다면 평가를 통해 다른 관리자가 이러한 역량들을 잘 이해하고 있는지 평가한다. 이 공식을 성과평가를 위한 명확한 지침으로 만든 다음 이 공식을 기준으로 승계 계획을 작성한다. 이 공식은 인재 관리 데이터에 입력되고, 온라인 학습 내용 및 사내 대학 정보지의 한 요소로 구성된다.

이 모든 것의 근본이 되는 개념은 간단하다. 즉, 조직을 효과적으로 이끌어 나가기에 가장 적합한 방법을 찾고, 그 적절한 방법이 모범 사례(Best-Practice)가 제시하는 하나의 모델로 존재한다고 믿는 것이다. 다시 말해 그 모델을 찾아내 하나의 표준 공식으로 바꿔놓은 후 눈에 띄는 인재를 발굴해 그 공식에 끼워 넣기만 하면, 언제나 얼마든지 조직에 핵심적으로 필요한 인재를 양성해낼 수 있다는 개념이다.

하지만 다른 방법은 없을까? 모든 개인을 하나의 우수한 특성에 맞추는 것이 아니라, 개인 각자의 특성을 고려한 리더십 프로그램을 활용해야 하는 건 아닐까? 대답은‘Yes’다. 물론, 이것이 ‘Yes’가 되려면 두 가지가 전제되어야 한다. 첫째, 리더십은 보편적이지 않다. 특정 모범 사례 같은 것을 주입시키려 해서는 안 된다. 둘째, 각자 다른 유형과 성향의 리더들에게 차별화된 리더십 훈련 콘텐츠를 제공하는 시스템을 개발할 수 있어야 한다.

리더 개개인에 따라 리더십 유형이 차별화될 수 있다는 첫 번째 전제는 어찌 보면 당연하고 자연스럽게 느껴질 수 있다. 몇 해 전, 필자는 베스트바이(Best Buy, 전자제품 소매업체)에서 가장 뛰어난 실적을 낸 관리자들에 대한 연구를 진행하던 중, 랄프 곤잘레스(Ralph Gonzalez)와 인터뷰를 할 수 있었다. 랄프는 실적이 가장 낮았던 베스트바이 매장을 우수한 매장으로 변화시켜 여러 차례 상을 받았을 정도로 훌륭한 인재였다. 매출부터 수익성, 직원 참여에 이르기까지 랄프는 사실상 거의 모든 지표에서 팀원들을 상위10%로 끌어올렸다. 필자는 랄프에게 이 극적인 변화의 원동력을 질문했다.

랄프는 피델 카스트로(Fidel Castro)의 젊었을 때의 시절과 닮은 자신의 외모를 적극적으로 활용했다고 대답했다. 자신이 운영하는 매장을 ‘혁명(La Revolucion)’이라 부르고, 휴게실에는 ‘혁명 선언(Decalaracion de Revolucion)’이라는 문구를 걸어두었으며 수퍼바이저(중간관리자)에게는 군복을 입혔다. 그리고 인터뷰를 이어나가던 중, 랄프는 호루라기에 대해 이야기했다.

랄프의 팀은 어떤 기준으로 보든 모든 면에서 최하위의 성과를 기록하고 있었다. 랄프는 직원들에게 매장 내에서 실제로 기쁜 일이 일어났을 때 그 사실을 함께 축하하는 방법을 알려주고 싶었다. 또한 매장 내에서 그런 좋은 일들이 항상 일어난다는 사실에 대해서도 인지시켜 주고 싶었다. 그래서 랄프는 모든 직원들에게 호루라기를 지급한 다음,누군가가 좋은 행동을 하는 모습이 보일 때마다 호루라기를 불라고 이야기했다. 좋은 행동을 한 대상이 상사든 또는 타 부서에서 일하는 직원이든 그것은 개의치 않았다. 어느 누구든 주어진 일에서 조금 더 발전된 모습으로, 한 걸음 더 나아간 모습으로 일을 해냈다면 언제 어디서든 호루라기를 불 수 있었다.

‘호루라기 때문에 매장이 시끄러워지지는 않았나’라고 묻자, 랄프는 피델 카스트로처럼 미소를 활짝 보이며 ‘물론’이라고 답했다. “하지만 덕분에 매장에 생동감이 넘쳤다. 호루라기 소리 덕분에 나도 에너지를 얻었다. 고객들도 마찬가지로 그 소리를 좋아했다.”

테크닉이 아닌 개념을 활용하라 (Scale Concepts, Not Techniques)

분명 랄프 곤잘레스는 평범한 사람이 아니다. 모든 사람이 그처럼 직원들을 이끌지 않을 뿐만 아니라 그렇게 할 수도 없다. 하지만 전형적이고 일반적인 리더십 개발 패러다임은 이와 같은 가정을 고려하지 않는다. 일반적 리더십 개발 패러다임에서는 랄프가 가진 뛰어난 행동 특성을 추출해 역량 모델에 반영한 후 모든 리더에게 확산시키고자 할 것이다.

호루라기 기법 역시 같은 경로를 밟을 것이 뻔하다. 회사 모임에서 호루라기 기법에 대해 몇 번 공유되고 나자, 랄프의 호루라기 기법에 관한 이야기는 살아 움직이기 시작했다. 어느 날 갑자기 미국 전 지역에서 호루라기 열풍이 일었다. 위계서열에 따른 호루라기에 대한 이야기도 나오기 시작했다. 매장 관리자에게는 녹색 호루라기를, 수퍼바이저에게는 흰색 호루라기를, 현장 근무 직원들에게는 은색 호루라기를 부여해야 한다는 사람도 있었다. 또 일종의 체크리스트까지 언급되었다. 호루라기를 불어야 하는 12개 상황과 절대 불지 말아야 하는 20개 상황에 대한 체크리스트가 작성되어야 한다는 것이었다.

랄프, 즉 무수한 리더 중 한 명의 리더가 자신의 생각과 성격을 톡톡 튀는 방식으로 분출한 데서 출발한 하나의 리더십 유형이 굉장히 빠른 속도로 표준적인 리더십 사례로 거듭나고 있었다. 한편으로는 다행스럽게도, 베스트바이의 현명한 몇몇 임원은 호루라기 리더십 테크닉의 성공과 실패는 랄프 곤잘레스라는 개인의 독특한 리더십의 산물이며,그의 존재에 따른 것이라는 사실을 인지했다. 덕분에 호루라기 테크닉과 관련된 무차별적 확산이 중단될 수 있었다.

베스트바이의 임원들은 랄프의 테크닉과 같이 특정한 개인이 개발하고 발전시킨 리더십 기법을 정형화된 하나의 리더십 표준 모델로 정착시키는 것이 옳지 않다고 생각했다.그렇다면 랄프의 동료들을 비롯해 베스트바이에서 리더가 되고자 했던 다른 사람들은 이에 대해 어떻게 생각했을까. 보통 많은 사람들은 정형화된 모델에서 안정감을 느끼고,정형화된 모델을 만들고자 노력한다. 그러나 한편으로는 이러한 표준적이고 일반적인 모델에 어느 정도 문제가 있을 수 있다는 사실을 인지하고 있기도 하다. 이론 자체는 많은 것을 가능하게 하지만, 실제 현실에서는 세상의 모든 리더들에게 똑같이 모범이 될 만한, 그리고 그 기법을 효과적으로 전수할 수 있을 만한 훌륭한 리더십 기법을 발견하기 어렵기 때문이다.

결국 진정성의 문제로 돌아간다. 한 리더가 사용했을 때 너무나 자연스럽고 완벽하게 효과를 발휘했던 기법이, 다른 한 리더가 사용했을 때에는 억지스럽고 심지어 어리석게 보이게 만들 수도 있다. 아름다운 승무원들에게 둘러싸여 샴페인 병을 들고 버진 아메리카(Virgin America) 비행기 계단에 서 있는 리처드 브랜슨(Richard Branson)은 늠름해 보인다. 하지만 만약 워런 버핏(Warren Buffet)이 자가 비행기에서 그런 포즈를 취하고 있다면? 아마도 전혀 다른 느낌이 들 것이다.

랄프 곤잘레스의 호루라기 리더십 사례는 결국 조직이 안고 있는 근본적이고 본질적인 현실, 즉 하나의 뛰어난 리더십 기법을 모든 리더들에게 이식시키듯 적용할 수 없다는 사실을 적나라하게 보여준다. 리더십이라는 개념 자체는 확대 적용이 가능하다. 왜냐하면 개념이라는 것은 한 사람에게서 다른 사람에게로 쉽게 전달될 수 있기 때문이다. 랄프의 사례에서의 ‘개념’은 최고의 리더는 뛰어난 순간을 포착해 팀원들이 알 수 있도록 해 준다는 것이다. 리더로서 성장해 가고자 하는 누구에게든지 이 개념을 가르쳐준다면 도움이 되는 것과 마찬가지다.

그러나 리더 개인에게 들어간 리더십의 개념은 관행, 연속적 행동, 일련의 기법 등으로 변화한다. 여기에는 실제로 개념을 적용하는 ‘누군가’가 개입되기 때문이다. 또, 랄프에게는 유용했던 기법이, 다른 방법으로 조직을 운영해 나가는 어떤 리더에게는 전혀 효과적이지 않을 수 있다. 다시 말해, 효과적이지 않다는 것은 ‘진정성 있게 보이지 않는다는 것’이다. 누군가의 잘 되어 보인 듯한 리더십을 그대로 가져다 쓰는 사람은 자신이 하는 행동에 일관성이 없고, 자신의 본능이 그런 리더십 행동을 받아들이지 못한다는 사실을 발견하게 될 수도 있다. 마치 프랑켄슈타인 같은 리더가 되어 버리는 것이다.

어느 누구도 프랑켄슈타인과 같은 리더가 되길 바라지 않는다. 이런 리더는 느리고 위험하다. 그리고 가장 안 좋은 점은 이런 부류의 리더는 예측이 불가능하다는 점이다. 자신만의 내면의 나침반을 따라 행동하는 리더는 예측이 가능하다. 심지어 새로운 영역을 운영할 때 하는 행동도 과거와 어느 정도 일관성을 가지고 있다. 반면, 이러한 내면의 나침반과 일치하지 않는 행동을 하는 리더에게서는 일관성이 발견되지 않는다. 누군가에게서 차용한 리더십이 새로운 리더십 기법과 충돌하기 때문이다.

진정성은 리더가 가지고 있는 가장 소중한 상품이다. 리더 스스로 자신의 강점과 맞지 않는 리더십 기법을 무리하게 사용하려 한다면 진정성을 잃게 된다. 그런데 이것이 또 다른 리더들에게 무언가를 배울 수 없다는 것을 의미하는 것은 아니다. 다만, 자신과 잘 맞는, 자신과 비슷한 강점을 가지고 있는 리더들에게서 무언가를 얻는 것이 가장 좋다는 의미다.

알고리즘을 활용한 리더십 개발

Step 1. Choose an algorithmic assessment (알고리즘 평가 선택)

개별화된 리더십 개발 프로그램을 도입하기에 앞서 개별적인 리더십 유형을 인지할 수 있는 도구가 필요하다. 그리고 도구에 의해 나누어진 리더십 유형은 추후에 리더십 개발 프로그램 콘텐츠가 전달되기 위한 필터가 된다.

수천 명의 데이터를 분석한 결과, 이들의 행동 범위는 강점을 구체화하고 각각의 리더를 결합하는 과정을 통해 9개의 카테고리로 나누어진다.

Step 2. Give the assessment to the company's best leaders. (선택한 평가를 기업의 최고 리더에게 전달)

정형화된 모델에서 모든 리더에게 적용되는 단순한 규칙이 있었던 반면, 연구 결과 9개의 카테고리에 따라 넓게 분포된 규칙을 파악할 수 있었는데 이는 Microsoft, Kohl's(Kohl's Corporation은 미국의 백화점 체인으로 Milwaukee에 본사를 두고 있음), Hilton 사례에서도 발견된 바 있다.

앞서 선택한 알고리즘 평가를 충분히 학습하기 위해 그 분야에서 가장 우수한 성과를 내는 리더를 찾아 전달한다.

Step 3. Interview a cross section of leaders to discover their techniques. (다른 카테고리의 리더와 인터뷰를 통해 그들의 기술 학습)

리더들이 비슷한 수준의 성과를 창출했다 하더라도 그들은 모두 다른 강점을 갖고 다양한 접근을 통해 성공을 이루었다.

하나의 카테고리를 대표하는 기술이라 할지라도 이는 표준적인 운영 절차가 될 수 없으므로, 자신과 유사한 강점을 가지고 있는 리더들의 행동을 파악하고 이를 교류함으로써 리더십을 개발해야 한다.

Step 4. Use the algorithm to target techniques to the right people. (기술을 목표로 핵심인재에게 알고리즘 교육)

기업은 반드시 훈련중인 리더들을 평가하고 상위 2개 등급에 속하는 리더의 행동을 피훈련자에게 가르쳐야 한다. Hampton brand 팀에서는 ‘새로운 지식은 강화하지 않으면 사라진다’는 것을 인식하였고, 1850개의 Hampton 호텔에 스마트 기기를 공급하여 특화된 어플리케이션을 개발했다.

2주에 한 번씩 어플리케이션을 통해 우수한 리더의 기술들이 비디오나 텍스트 형태로 제공되는데, 제공되는 콘텐츠는 개인별 특수성을 고려하며 상호작용이 가능한 형태로 구성하는 것을 원칙으로 한다.

Step 5. Make the system dynamically intelligent. (역동적인 스마트 시스템 개발)

앱과 같은 시스템은 상호작용을 통해 사용자의 반응을 추적하며 리더십 프로필에 세부적인 사항들을 추가하는 기능을 갖추는 등 P2P공유에 기반을 둔 스마트시스템이 리더십 개발 모델의 판도를 완전히 뒤바꾸고 있다.

이러한 시스템은 반드시 스스로 발전하는 형태로 갖추어져야 하는 바, 사용 환경에 따라 데이터가 축적되고 이를 통해 중요한 문제에 답할 수 있어야 한다.

일반적이고 정형화된 모델은 단순하고 간편하다는 장점이 있으나, 각각의 리더가 다양하게 리더십을 발휘한다는 점과 훌륭한 기법이 다른 사람에게는 효과적이지 않을 수 있다는 두 가지 현실에 직면한다.

기업에서는 포괄적이면서도 각각의 리더의 특수성에 따라 적용 가능한 리더십 개발 모델을 필요로 하는데, 수천 명의 리더 교육이 가능할 정도로 안정적이고 상호작용할 수 있는 역동적 모델로의 개선이 요구된다.

◆ 출처 : Harvard Business Review, Leadership Development In the Age of The Algorithm, Marcus Buckingham

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김세희 선임컨설턴트