‘ 경영자들은 정리해고에 관해 무엇이 올바른 행동이며 , 어떤 행동을 지양해야 하는지 등의 수많은 충고를 접하곤 한다 . 그러나 분명한 사실은 다운사이징에 있어 모든 상황에 적합한 단 하나의 접근방식은 없다는 것이다 ’

세계 경제 침체로 인해 많은 기업들이 직원을 해고하게 되었다 . 미국의 Mervyn’s 나 Circuit City Stores Inc. 와 같은 많은 소매기업이 점포를 줄이고 , 파산 신청을 하거나 영업을 정지했다 . 심지어 Yahoo!, Google, American Express 나 Motorola 와 같은 기업도 인원을 감축해야만 했다 .

급격한 경제 침체로 인해 많은 기업들은 진퇴양난에 빠졌다 . 몇 년 전만해도 가장 중요한 이슈는 최고의 인재들을 차지하는 인재 전쟁에서 승리하는 것이었다 . 이를 위해 기업들은 엄격한 선발 절차 , 대대적인 교육훈련 , 탄력근무제 , 그룹 인센티브제도 등을 도입하여 지속가능한 경쟁 우위를 차지할 수 있는 환경을 마련하고자 했다 . 그러나 불황으로 인해 이런 관념들은 뒤집혀버렸다 . 많은 기업들은 그들이 공들여 구축한 인적 자본을 지키면서 조직개편과 비용절감을 잘 해내는 방법을 찾으려 애쓰고 있다 .

이러한 기업들에게 도움을 주기 위해 , 우리는 Talent Management( 인재관리 ) 와 Downsizing( 다운사이징 ) 이라는 언뜻 보기에 역설적인 두 내용을 통합하는 프레임워크를 개발했다 . 프레임워크에는 두 가지의 중요한 변수가 존재하는데 , 다운사이징의 유형 ( reactive vs. proactive)과 기업의 인재관리에 대한 접근방식(control oriented vs. commitment oriented) 이다 . 우선 이 두 개의 축 상에서 기업이 어떤 위치에 있는지 이해하면 , 경영자는 최적의 다운사이징 전략을 이끌어낼 수 있을 것이다 .

Talent Management( 인재관리) 와 Downsizing( 다운사이징 )

물론 다운사이징이 생소한 현상은 아니다 . 사실 , 약 20 년 전부터 비용 절감과 운영 효율성을 위해 널리 사용된 방법이다 . 그러나 과거의 연구 결과를 보면 다운사이징이 성과 향상을 보장하지 못한다는 것을 보여주었고 , 오히려 해고는 때때로 직원들의 신뢰 약화 , 피로감 향상과 사기 저하를 불러오는 것이 현실이다 . 따라서 기업들은 인원감축의 이득을 취하되 역효과의 발생은 피할 수 있는 현명한 인원 감축 방법을 이해하고 실행할 필요가 있다 .

다운사이징에는 반응적인 것(Reactive) 과 선제적인 것 (Proactive) 의 두 가지 기본 유형이 있다 . 첫 번째인 반응적 다운사이징은 경제 / 재정적인 위기 , 외부 시장환경의 변화 등에 대응하여 시행하는 유형을 의미한다 . 이러한 경우의 다운사이징은 혹독할 수 있으며 여러 차례 반복될 수 있다 . 이 때의 주된 전략적 과제는 “ 우리가 지금 살아남기 위해 어떤 행동을 취해야 하는가 ?” 이다 . 반대로 , 두 번째 유형인 선제적 다운사이징은 장기적인 관점에서의 경쟁 우위를 증진시키기 위해 실시되며 효율성 향상 , 신기술 도입 , 조직개편 등을 통해 이루어진다 . 이런 유형의 변화는 ‘ 다운사이징 ’ 이라기보다는 ‘Right Sizing’ 이나 ‘Resizing’ 이라는 표현이 적합할 것이다 . 이 때 , 주요 전략 과제는 “ 앞으로 우리가 성장하기 위해 어떤 행동을 취해야 하는가 ?” 이다 .

더불어 , 인재 관리에도 통제 지향 ( Control oriented) 과 몰입 지향(Commitment oriented) 의 두 가지 유형이 존재한다 . 통제지향적 접근방법은 일반적으로 낮은 비용으로 제품과 서비스를 제공하는 것에 중점을 두고 , Operational excellence를 주요 전략으로 하는 기업이 활용한다 . 이 경우 핵심적 목표는 인건비를 절감함으로써 기업의 효율성을 증진시키는 것이다 . 통제지향적 시스템의 일반적인 모습은 성과급과 Sales commission, 중앙집중식 의사결정 , 고도로 전문화된 직무와 웹 모니터링과 같은 감시체계를 포함한다 . 그에 반해 , 몰입지향적 접근방식은 직원들에게 권한을 위임하여 , 회사의 목표에 따라 그들이 업무를 자신의 재량껏 수행하도록 하는 것이다 . 이러한 기업은 구성원 개개인이 회사의 경쟁 우위 확보에 핵심적 자원이라고 보기 때문에 , 직원들의 전문성과 몰입도를 배가할 수 있는 HR 제도를 도입하여 혁신 , 유연성 확보를 통해 경쟁사보다 높은 성과를 낼 수 있도록 장려한다 .

한 기업이 통제지향적인 체계와 몰입지향적인 체계의 요소를 모두 가질 수 있지만, HR 제도의 다양성과 관리의 폭 등의 기준과 HR 제도에 대한 구성원의 인식에 의해 구별 가능하다 . 경영진은 혼란을 방지하기 위해 회사가 구성원을 최소화해야 할 비용 관점에서 바라보는지 , 지속적으로 개발할 자산으로 보는지 다운사이징이 시작되는 시점부터 명확히 해야 한다 . 어느 관점이든지 기업의 목표를 성공적으로 달성할 수 있지만 , 일관성 없는 다운사이징 계획을 실행할 때에는 커다란 문제가 발생할 수 있다 .

사분면 구성을 통한 분석

앞서 제시된 ‘ 다운사이징의 유형 ’ 와 ‘ 인재관리에 대한 접근방식 ’ 을 종합하여 2x2 매트릭스로 표현할 수 있는데 , 각 사분면은 독립적인 철학 , 포커스를 가진 별개의 전략을 나타낸다 . 기업이 직원의 행복에 대해 얼마나 신경 쓰는지가 다운사이징 이후의 성과와 관련 있다는 사실이 연구결과를 통해 나타났으며 , 직원들과 투명하고 숨김없이 소통 하는 것과 같은 Best Practice 로 꼽히는 활동들을 수행하는 것이 매우 중요하다는 사실도 연구된 바 있다 *(Downsizing Best Practice 참고 ). 일부 전문가들은 기업이 다운사이징에 앞서 항상 Best Practice 로 꼽히는 활동들을 반드시 수행해야 한다고 주장하나 , 우리의 의견은 모든 상황에 적용 가능한 하나의 해결책은 없다는 것이며 , 경영자는 각 회사의 사분면 상의 위치에 따라 다른 접근방식을 취해야 한다는 것이다.

Four Major Types of Downsizing

1사분면 : Reactive and Commitment Oriented

1 사분면에서는 , 기업은 불황과 같은 외부 충격에 대응하여 다운사이징을 하게 된다 . 그러나 이러한 기업들이 직원 관리에 있어 몰입지향적 접근방법을 취하고 있기 때문에 , 다운사이징 실행 과정에서 우수한 인적 자본에 악영향을 주지 않도록 주의하여야 한다 . 예를 들어 대규모 구조조정 이후 일부 직원들이 퇴사하는 Case 가 많은데 , 잘 훈련된 직원이라면 그 기회비용은 십만 달러에 이를 수 있다 . 또한 일은 하고 있지만 더 이상 몰입되지 않은 직원들도 발생할 것이다 . 이런 이유로 , 1 사분면에 해당하는 기업은 인적 자본의 손실을 최소화하는 것이 다운사이징의 핵심 과제가 된다 .

Xilinx 는 캘리포니아 San Jose 의 반도체 제조사이다 . 닷컴 버블 붕괴 이전까지 Xilinx 는 급속히 성장하여 1,000 명 이상의 직원을 채용했다 . 버블 붕괴가 시작되면서 , 회사는 급격하게 비용을 절감해야 했다 . 그러나 다른 회사들처럼 직원들을 해고하는 대신에 Xilinx 는 일시 휴업 , 희망 퇴직 , 안식 휴가와 같은 대안을 활용했다 . 더불어 , 임금 삭감에 앞서 직원들은 관리자와 상담을 했다 . 궁극적으로 Xilinx 는 강제적인 구조조정을 실시하지 않고 , 근로자들의 의욕도 유지할 수 있었다 .

2사분면 : Proactive and Commitment Oriented

표면적으로 재정적인 위기 상황이 아님에도 다운사이징이 결정되는 경우 , 직원을 핵심 자산으로 간주하는 몰입지향적 접근방식에는 모순되는 것으로 보일 것이다 . 따라서 , 관리자들은 신중하게 다양한 활동들을 바탕으로 모두를 납득시킬 수 있는 다운사이징을 진행해야 한다 . 먼저 , 다운사이징의 목적과 시기 , 규모에 대해 명확하게 소통해야 한다 . 둘째로 , 다운사이징 과정의 각 단계에서 변화가 필요한 이유와 , 남은 구성원들이 회사에 중요한 일원이라는 사실을 설명해주어야 한다 . 이는 희망 퇴직 , 전환 배치와 같은 대안 또한 병행되어야 한다 . 마지막으로 , 관리자들은 다운사이징 이후 남은 직원들을 동기부여하고 생산성을 유지할 수 있도록 투자 ( 교육과 직무순환과 같은 ) 를 고려해야 한다 .

SAS Institute 는 노스캐롤라이나 주의 통계분석 소프트웨어 회사이며 , 광범위한 복리후생과 무해고 정책으로 유명하다 . 2006 년 , SAS 는 두 개의 마케팅 부서를 통합했는데 , 이 과정에서 72 명의 Position 이 사라졌으며 해당 Position 의 인원들은 다른 직무에 지원하거나 후한 조건으로 조기퇴직할 수 있는 기회가 주어졌다 . 다운사이징은 SAS 의 몰입지향적 접근방식에 맞추어 시행되었으며 , 이는 직원들이 회사의 전략적인 결정에 대해 이해하도록 하는 데에 필수적인 것이다 . 또 다른 Case 는 경쟁이 극심한 항공산업에서 30 년 이상 무해고 정책을 유지한 Southwest Airlines 이다 . 그러나 SWA 가 인원규모나 인원의 구성을 변경한 적이 없는 것은 아니다 . 예를 들어 항로를 취소하거나 콜센터를 폐쇄할 때 , 직원들에게 다른 곳으로 전근하거나 희망퇴직을 선택할 수 있도록 했다 . 지금과 같은 불황에도 , SWA 는 지금까지도 해고를 최후의 수단으로 보고 있으며 , 희망퇴직과 전환배치를 활용하고 있다 ( 하지만 , 이전까지는 강제해고가 옵션으로써 단 한번도 고려되었던 적이 없었던 반면 , 최근 CEO 인 Gary Kelly 는 완전히 배제하고 있지는 않다 .)

3사분면 : Reactive and Control Oriented

최근의 경제 분위기는 몇몇 기업들을 파탄 직전까지 내몰았고 , 이로 인해 인력을 대거 감축해야만 했다 . 3 사분면에 해당하는 기업의 직원들은 기업의 중요한 자산으로 간주되지 않으며 , 특히 임시고용직 저임금노동자처럼 단기적으로 쉽게 교체될 수 있다 . 이런 이유로 , 3 사분면의 기업들은 강제해고를 동반한 대규모의 비용절감을 실시할 수 있다 . 이들은 아마 최소한의 법적인 수준에서의 통보와 퇴직금만을 제공할 것이다 . 뿐만 아니라 , 보통은 sales commissions 나 성과급과 같은 단순한 인센티브제도에 의존할 것이다 . 결국 , 이들은 Monitoring Mechanism 를 강화하여 과도기 동안의 근로자의 생산성을 감독할 수 밖에 없다 .

전자제품 소매업의 Circuit City Stores 를 예로 들면 , 2007 년에 최고 수준의 급여를 받으며 가장 뛰어난 성과를 내는 영업사원들을 낮은 급여의 덜 숙련된 신입사원으로 대체하며 비용절감을 시도했다 . 그러나 일부 사람들은 이 의사결정이 형편없는 서비스 , 경험이 부족한 근로자 , 제한된 성장 기회만을 초래했다고 말했다 . 후에 2008 년 경제위기에 대응하여 , Circuit City 는 수많은 지점을 폐쇄하고 직원의 10% 를 감축하고 , 끝내는 파산신청을 했다 .Circuit City 의 몰락에는 여러가지 복합적인 요인이 작용했겠지만 , 일부는 이전의 대량 해고가 한 원인이 되었을 것이라고 짐작한다 . 적어도 , 이 회사의 다운사이징은 언론에 부정적인 인상으로 남게 되었고 , 직원들의 사기를 크게 꺾었던 것이다 .

그렇다고 해서 대응적이고 통제지향적인 접근방식의 다운사이징이 항상 재앙을 몰고오는 것은 아니다 . 사실 , 이러한 접근방식은 콜센터 산업에서 일반적으로 활용된다 . 콜센터의 직원들은 보통 많은 교육을 받지 않고 , 교체 가능성이 높고 , 시스템을 통한 철저한 모니터링을 받으며 , 개별 인센티브제도로 동기부여된다 . 더욱이 , 콜센터를 운영하는 조직은 주된 다운사이징 방법으로 강제해고를 활용하는 경향이 있으며 , 이는 TeleTech, CDG Management, Teleperformance 와 같은 텔레마케팅 기업의 사례에서 찾아볼 수 있다 . 심지어 eBay 나 Dell 와 같은 유명한 기업에서도 갑자기 캐나다 콜센터를 닫으면서 각각 대략 700 명과 1,100 명을 해고했다 .

4사분면 : Proactive and Control Oriented

4 사분면에 해당하는 기업이 인력규모의 변화 필요성을 감지한다면 경영진은 다운사이징을 좀 더 사전적이고 장기적인 접근방식으로 접근하기 때문에 자연감소 , 이직 , 퇴직 등의 다양한 방법을 활용할 것이다 . 비록 직원들을 중요한 자산으로 간주하지는 않지만 이러한 대안을 활용하는 이유는 , 퇴직할 직원의 퇴직금 비용도 있지만 신규 채용 시 모집 및 교육 비용이 소요되기 때문이다 . 더욱이 , 다운사이징이 급작스런 경제환경의 변화에 대응하여 실시되는 것은 아니기 때문에 , 이러한 방식은 일반적으로 성과가 부진한 특정 조직이나 사업분야를 대상으로 한다 .

Wal-Mart Stores 는 회사의 우수한 운영 효율성과 철저한 통제로 유명한 대형 소매기업이다 . 강제해고는 소매업에서 흔한 일이 아니다 . Wal-Mart 가 의류사업부를 다운사이징 하기로 결정했을때 해당 부서에 속한 직원들은 대부분 다른 부서로 이동시켰다 . 이 의사결정은 내부 사정으로 인해 선제적으로 이루어졌기 때문에 , Wal-Mart 는 신중하게 다운사이징을 진행해나감으로써 해고로 인한 비용 발생을 최소화할 수 있었다 . 그렇긴 하지만 , Wal-Mart 의 직원에 대한 대우 , 특히 복리후생과 노조결성 시도에 대한 대응은 과거 종종 비판의 대상이 되곤 했다 .

과거로부터의 교훈

2001 년 IT 버블 붕괴 이후 , Cisco System 는 전체 직원의 20% 에 달하는 인원인 8,500 명의 직원을 해고했다 . 이 과정에서 회사는 남은 직원들을 동기부여하기 위해 다양한 제도를 도입했지만 , 많은 인원들은 회사가 너무 성급하게 구조조정을 선택했다고 느꼈다 . 결과적으로 회사는 사기 저하와 대량 이직을 겪어야만 했다 . 그 이후 , CEO 인 John Chambers 는 회사가 앞으로는 인재를 외부로부터 “ 취득 ” 하는 것이 아니라 내부로부터 “ 육성 ” 할 것을 선언했다 . 2008 년 경제위기 당시 , Cisco 는 다른 여러 대안을 실시한 뒤에 마지막으로 해고를 선택했다 . 이는 , 2001 년과는 달리 산업의 침체에 대한 회사의 대응이 몰입지향적 접근방식에 가까워진 것이다 .