다운사이징 이후 , 몰입지향적인 회사의 관리자들은 ‘ 비용을 줄인 것만이 아니라 , 헌신적이고 의욕적인 모습을 유지하는 데에도 성공했는가 ’ 를 확인해야 한다 . 퇴직금이든 인적자원에 대한 투자든 경영 환경이 좋지 못할 때에는 직원들에게 많은 자원을 배분하기가 쉽지 않다 . 이런 이유로 , 이런 종류의 투자는 각각의 비용과 편익을 신중히 평가해 시행할 필요가 있다 . Yahoo 는 불황으로 해고를 실시해야만 했는데 , 2 년치 급여를 퇴직금으로 지급하여 충격을 완화했다 . Yahoo 의 한 임원은 후한 퇴직보상이 어려운 과도기에 남아 있는 직원들과 그들의 사기를 유지하는데 충분히 기여했다고 주장한다 . 그러나 그 값비싼 비용은 그 값을 했을까 ? 그에 대한 답을 하는 것은 생각보다 복잡할 것이다 . 물론 충분한 퇴직금이 부당해고 소송의 발생 가능성을 낮추고 Yahoo 브랜드의 손상을 최소화할 수 있다는 점을 고려되어야 할 것이다 .

이제 Yahoo 와 Republic Windows & Doors of Chicago 의 접근방식을 비교해보자 . 2008 년 12 월 , 회사 발전소 근로자 250 명은 퇴직금 없이 해고되자 파업농성을 벌였다 . 이에 따른 부정적인 여론은 Republic Window 와 채권자인 Bank of America 를 당황하게 했고 , 특히 BoA 가 연방정부로부터 수십억 달러의 구제금융을 받은 뒤로 심화되었다 . 언론은 Republic Windows 와 BoA 에 대한 여론을 동요시켰고 , 이로 인해 금방 합의를 보게 되었다 . Republic Windows 는 애초부터 퇴직금을 지급하는 것이 향후 법적인 문제 발생을 방지할 뿐만 아니라 다운사이징으로 인한 부정적인 여론 또한 최소화하는 방법이었을 것이다 .

결국 , 퇴직금 지급 혹은 다양한 변화관리 활동에 대한 의사결정에 있어서 비용 - 편익의 관점에서 평가해야 한다 . 사용된 비용 또는 투자가 좋은 결과를 가져왔는가 ? 이에 대한 평가는 다운사이징 후에 남을 직원들의 동기부여 수준과 같은 다양한 이슈들을 포함하기 때문에 어려울 수 있다 . 의심의 여지 없이 , 직원들의 조직몰입도는 그들이 어려울 때 어떤 대우를 받았는지에 좌우될 것이다 . 관리자는 “ 생존자의 죄책감 ” 이 남은 직원들의 생산성을 저하시킬 수 있다는 사실을 명심해야 한다 .

‘ 회사는 어떻게든 다운사이징을 피해야 한다’ 는 관념은 구시대적이지만 , 회사가 원하는 방식대로 자유롭게 다운사이징해도 된다는 의미는 아니다 . 적어도 기업은 다운사이징이 그 회사의 인재관리 방식과 일치하는 방향으로 이루어진다는 메시지를 계속해서 직원들에게 전달해야 한다 . Radical Entertainment 는 비디오게임 산업의 선두주자다 . Radical 은 최첨단의 제품을 개발하는데 헌신하는 문화와 구성원을 보유하고 있으며 , 기한에 맞추기 위해 직원들이 밤새 일하는 일이 비일비재하다 . 2007 년 Radical 은 규모를 두 배로 확장하여 100 명의 직원을 충원했다 . 그리고는 단 1 년 후 , 회사는 100 명을 해고하는 다운사이징을 선언했다 . 이러한 결정은 직원들에게 혼란스러운 메시지를 주었고 , 끝내 Radical 의 혁신적인 문화와 최고의 인재를 유지할 수 없게 되었다 .

물론 , 기업이 일반적으로 다운사이징 도입을 위한 충분한 예산을 갖고 있지는 않으며 , 되려 부족하다는 것이 많은 기업들이 다운사이징을 하게 되는 첫째 이유이기도 하다 . 그리고 그런 경우 때때로 몰입지향적인 접근방식에서 통제지향적인 접근방식으로 전환할 것을 강요 받기도 한다 . 게다가 , 어떤 경우는 핵심 인력과 지원 인력을 다르게 관리하기로 결정하는 경우도 있기 때문에 , 한 기업의 내부에서도 다양한 다운사이징과 인재 관리 방식이 적용될 수 있다 . Delta Air Lines 의 경우 , 파일럿과 일부 전문화된 직무를 제외하고 나머지 직원들에게만 희망퇴직을 제시했다 . 이는 기업이 특정 인원들을 더욱 중시하며 , 이들을 잃지 않으려 한다는 것을 보여준다 . 이러한 요인들과 다른 여러 복잡성을 고려할 때 , 본문에서 제시한 Framework 는 다운사이징 착수를 위한 실행계획의 첫 단계의 ‘ 일부 ’ 로서 고려하는 것이 바람직하다 . 그렇지만 , 이 프레임워크는 다운사이징과 인재관리 시스템을 연결 짓는 여러 근본적인 이슈들을 이해하는데 충분한 기여를 할 것이라고 생각한다 .

*Downsizing Best Practices

• 인원을 감축하지 않고 비용을 줄여라. 경기 침체로 기업들이 급여 동결(또는 삭감), 복리후생 축소, 일시 휴업, 법정휴가 사용 등을 통해 비용을 줄이려 하고 있다. 이러한 비용절감 노력은 일반적으로 해고를 피하기 위한 중요한 시도로 보인다. 그러나 Reactive(반응적인) 다운사이징에서는, 이러한 방법은 시작일 뿐이고 종국에는 정리해고까지 실시하는 것이 대부분이다.

• 강제해고 없이 인원을 줄여라. 기업은 희망퇴직이나 채용동결을 통한 자연감소와 같은 다양한 방법을 통해 인원을 감축할 수 있다. 그러나 이러한 접근방법은 충분히 효과적이지 않을 수 있고, 효과를 보는 데에 시간이 걸릴 수 있다. 특정한 상황에서 기업이 특정한 부서를 다운사이징 할 필요가 있으면, 순환근무를 실시할 수도 있다. 이러한 방법은 직원들에게는 새로운 직무기회를 부여하고, 기업은 줄여야 할 자리가 어디인지 식별할 수 있도록 한다. 마지막으로, 직원 각자의 상황에 따라 결정할 수 있도록 희망퇴직을 실시하면, 상대적으로 가혹하지 않은 방법으로 감원할 수 있다.

• 명확하고 솔직하며, 폭 넓은 의사소통을 하라. 성공적인 다운사이징을 위해서는 회사와 직원이 효과적으로 의사소통을 해야 한다. 의사소통은 시기 적절하게 이루어져야 하며, 다운사이징이 필요한 이유와 조직이 지향하는 목표를 설명해야 한다. 더욱이, 가능한 한 회사는 향후 정리해고의 가능성에 대한 정보도 주어야 한다. 회사의 모든 계층의 구성원이 그룹 모임, 팀 정기회의, 비공식적인 담소, 뉴스레터, 웹페이지 등의 다양한 형태로 의사소통과정에 참여해야 한다. 전달된 정보는 출처가 달라도 일관성이 있어야 하며, 각 부서와 직무에 Customize되어야 한다. 회사는 효과적인 의사소통의 부재가 루머를 키우고, 직원들간의 정보 격차로 인해 조직 내부에 불확실성과 높은 스트레스를 줄 수 있다는 것을 명심해야 한다. 마지막으로, 대부분의 관리자들은 좋지 못한 소식을 전하는 것에 매우 큰 스트레스와 피로를 느끼기 때문에, 회사는 적절한 훈련을 통해 이러한 부작용을 최소화하는 노력 또한 기울여야 한다.

• 직원들에게 발언권을 줘라. 다운사이징 이전, 도중, 그리고 그 이후, 직원들에게 질문과 의견 제시의 기회를 부여함으로써 정보가 양 방향에서 흐를 수 있도록 해야 한다. 구성원들은 분노, 좌절, 슬픔과 같은 과도기에 나타날 수 있는 자연스러운 감정을 표현할 수 있어야 한다. 최근 자그마한 가족 경영의 자동차 영업소에서 오랫동안 근무한 45명의 헌신적인 직원들을 해고한 사례가 있다. 오너는 “45명이 죽은 것처럼 슬프다”며 해고의 슬픔을 묘사했다. 이렇게 상실감을 표출할 수단을 제공함으로써, 회사는 떠난 직원들에 대한 연민을 표현하고 남은 직원들은 잊고 나아갈 수 있도록 하는 것이다.

• 공정하면서도 인정을 베풀어라. 공정성에 대한 인식은 다운사이징의 부정적인 효과를 완화시키는데 중요하기 때문에, 기업은 어떤 해고든지 그 방법에 대해 주의 깊게 접근해야 한다. 우선, 내보낼 직원을 선택하는 것이 중요하다. 특히, 선정에 대한 명시적 기준이 없는 상황에서는, 관리자가 해고 결정의 근거를 개인에서 따로 설명해주는 것을 고려할 수 있다. 둘째로, 직원들이 공백기간 없이 새로운 일자리를 찾을 수 있도록 사전에 충분한 통보를 해주어야 한다. 이 과정에는 재취업을 돕는 서비스가 포함되어야 한다. 셋째로, 퇴직금의 규모는 회사가 근로자를 어떻게 바라보는지에 대한 주요한 척도가 되며, (긍정적으로든 부정적으로든) 직원들의 사기와 동기부여에 영향을 줄 수 있다.

출처 : Christopher D. Zatzick, Mitchell L. Marks and Roderick D. Iverson, MIT Sloan Management Review, 2009.