A Great Place to Work
지식경제 시대에는 고성과주의 문화를 형성하는 것만큼 중요하고 어려운 일은 없다. 여기, 높은 성과를 창출해 낼 수 있는 조직문화를 만들어낸 세 기업의 사례가 있다. 구성원 상호간 도움을 주고받는 문화를 일상화 한IDEO, 인재를 전략적으로 관리하는 BlackRock, 오로지 ‘A Player’만 고용한 Netflix가 바로 그들이다. 아래서 각각의 사례를 자세하게 살펴본 후, 그들의 성공사례에서 얻을 수 있는 전략이 무엇인지 알아보고자 한다.
[Case 1] IDEO’s Culture of Helping
리더들에게 조직 내 구성원들이 서로 ‘도움’을 줄 수 있도록 장려하는 일은 중요하다. 최고의 성과를 거두는 회사에서는 업무를 훌륭히 해내기 위해 동료 간에 도움을 주고 받는 것이 일종의 규범처럼 되어있다. 이것은 상호간 도움이 없다면 일을 마치기 위해 많은 시간을 투입해야 하며, 기대치를 뛰어넘는 결과를 얻을 수도 없다는 지극히 일상적인 이유를 통해 사실임을 알 수 있을 것이다. 지식노동의 시대에서, 특히 창의성이 필요한 복잡한 프로젝트를 성공적으로 마치기 위해서는 ‘도움’이 매우 중요하고 핵심적인 요소라고 볼 수 있다. 그러나 구성원들이 자발적으로 서로를 도울 것이라고 기대하기는 힘들기 때문에 상호지원의 문화를 적극적으로 형성할 필요가 있다. 단, 강제가 아닌 자연스럽게 문화가 확산되어야 하는데 그러한 측면에서 디자인 회사인 IDEO의 성공 사례는 매우 인상적이다. 아래에서는 총 4가지 핵심 요소를 통해 IDEO의 도움 친화적인 조직문화 형성 과정을 살펴본다.
key 1. Leadership Conviction
IDEO의 리더십은 도움을 통한 공동작업을 장려하는데 초점을 맞추고 있다. CEO인Tim Brown은 복잡한 문제일수록 더 많은 도움이 필요하다며, 적재적소에 도움이 돌아갈 수 있는 조직문화 형성의 필요성을 강조한다.
아래Figure 1에서 각각의 원을 한 사람이라고 볼 때, 원의 크기가 클수록 다른 사람들에게 도움을 많이 주었음을 나타낸다. 도움을 주는 사람(이하 helper)은 조직내의 레벨에 상관 없이 분포되어 있으며, 지위나 역할에도 관계가 없다. 하위직급 직원들은 상위 직급자에게 언제든지 도움을 요청할 수 있으며, 상위 직급자도 전혀 부끄러움이 없이 아래 직원들에게 도움을 요청한다.
Key 2. The Two Sides of the Helping Coin
대부분의 사람들은 동료에게 도움 받는 것을 망설이는 경향이 있다. 도움을 받으면 그만큼 돌려주어야 하는 것 뿐만 아니라 자신의 능력이 부족하다는 것을 보여주는 것이라고 생각하기 때문이다.IDEO는 구성원들의 이러한 인식을 없애기 위해 프로젝트를 시작하는 팀원들에게 언제든지 도움이 필요할 것이라는 사실을 받아들이게 한다. 따라서 IDEO 사람들은 도움을 청하는 것을 전혀 부끄러워 하지 않는다.
반면에 모든 사람들에게 도움을 청하는 것이 꼭 효과적인 것만은 아닐 때가 있다.도움을 필요로 하는 사람은 누구에게 요청할 것인가를 결정해야 하고, 그 대상자는 당연히 해당 분야의 전문가일 것이라는 추측이 가능하다. 그러나 조사를 통해 살펴본 결과 helper의 전문성, 즉 역량(Competence)뿐만 아니라 신뢰성(Trust), 접근성(Accessibility) 또한 중요한 요소임을 발견하였다. 즉, 사람들은 상대방에게 자신의 문제나 실수를 의논해도 안전할 것이라는 생각이 들 때 가장 효과적인 도움을 받았다고 생각했다. 따라서IDEO의 리더들은 도움을 주고 받는 사람들간의 신뢰 관계가 중요하다고 생각하며, 그것이 조직에 큰 영향을 미친다고 여긴다.
Key 3. Processes and Roles
조사에 따르면 IDEO의 89%에 이르는 사람들이 적어도 한번씩은 타인에게 도움을 주는 것으로 나타났다. IDEO에 이러한 도움의 문화가 깊숙이 스며들 수 있었던 이유는, 도움을 주는 과정과 그 안에서의 역할을 공식적으로 명확히 했기 때문이다. 일단 프로젝트가 시작되면 브레인스토밍 단계부터 끝까지 review와 feedback 등을 받는 과정이 정해져 있으며, 상위 직급자들은 helper로서의 역할을 수행하도록 되어 있다. 그러나 여기서 한가지 중요한 점은 과정과 역할이 정해져 있지만 helper들이 실제로 하는 ‘행동(behavior)’은 의무가 아니라는 것이다. 도움을 요청받았을 때 자신의 시간과 업무를 고려하여 자유롭게 도움을 주는 시스템이 자연스럽게 형성되어 있다.
Key 4. Slack in the Organization
도움 친화적인 조직 문화 형성은 궁극적으로는 효율성을 높이기 위해서라고 볼 수 있는데, 이를 위해 구성원들에게 약간의 ‘느슨함’을 허용한다는 것은 어쩌면 역설적으로 보일 수 있다. Helper들은 도움을 주기 위해 시간이라는 기회비용을 지불해야 하고, 도움을 받는 사람의 스케줄에 계획없이 끼어드는 결과를 낳을 수도 있다. 따라서 효율성을 높이기 위해 만들어낸 ‘도움’이 오히려 비효율성만 가져올 수 있게되는 것이다. Key 3에서도 알 수 있었던 것처럼, IDEO에서는 이를 위해 helper가 도움을 주는 행동만큼은 자유로울 수 있도록 하였다. 특히 창의력이 요구되고 특별히 정해진 역할에 의해 업무가 이루어지지 않는 디자인 회사에서는, 이와 같은 자유로운 도움이 더 필요하며 적절하다. IDEO에서는 공식적이 미팅보다 점심 식사 같은 비공식적인 모임을 통해 자연스럽게 도움을 주고 받으며, 이러한 분위기가 바로 도움을 조직의 딱딱한 규정이 아닌 일상 생활의 한 부분으로 만들어 주고 있다.
IDEO에서는 도움을 단순히 조직의 효율성을 높이기 위한 수단으로만 여기지 않고, 승진, 보상에도 연계를 시켜 도움의 활성화와 지속성을 유지하고 있다. 사례를 통해 살펴봤을 때, 일반 기업에서 변화를 시도하기 위해 가장 먼저 해야할 일은 구성원간 경쟁보다 도움이 훨씬 더 나은 결과를 만들어 낼 수 있다는 사실을 분명히 하는 것이다.그리고 도움과 관련된 정기적인 활동을 만들되 그것을 강제해서는 안되며, 구성원들이 자발적으로 서로를 지원하도록 하는 문화를 형성하는 것이 가장 중요하다고 할 수 있을 것이다.
[Case 2] Building a Game-Changing Talent Strategy
2008년 세계 경제 위기 이후 많은 금융회사들이 무너질 때, 자산운용회사인 BlackRock은 오히려 성장을 거듭하였다. 그들은 ‘고객에게 더 나은 경제적 미래를 제공한다’라는 목표를 분명히 했고, 그러한 목적 의식은 회사의 혁신을 가속화시켰다. BlackRock은 ‘목표에 따라 움직이고, 성과를 지항하며, 원칙이 이끌도록’하는 세가지 핵심요소에 따라 혁신을 이루었다.
사실 그동안의 많은 연구와 사례를 살펴보면 인재육성은 독립적인 전략에 따라 전문적으로 이루어지기 보다는 회사의 경영전략을 뒷받침 하는 정도에서 그치는 것이 일반적이었다. 또한 HR의 힘을 키우고 인적 자원에 투자하는 것에 회의를 느끼며, 회사로 인재를 끌어오는 것은 헤드헌터들에게 맡기면 되는 것이라고 여기는 사람들이 많았다. 그러나 이제는 시대가 바뀌고 인식이 전환되었다. 혁신에 성공한 회사들은 전략적으로 인재를 육성해야 한다는 절실한 목적의식 하에, 전략을 세우고 운영하며 전파시키는 과정 상에서 발생가능한 이슈들을 적절히 관리하여 뛰어난 결과를 창출해 내고 있다.
다음은 인터뷰를 통해 살펴본 BlackRock의 사례이며, 여기서 공통적으로 발견되는 것은 바로 회사가 뛰어난 인재육성전략을 보유하고 있다는 것이다.
key 1. Strategic and Operational
전략의 민첩성을 지속적으로 유지하는 것과 그것을 완벽하게 운영하는 것 사이의 균형을 찾는 것은 많은 조직들에게 어려운 일일 것이다. 그것은 인재육성 전략에 있어서도 마찬가지이다. BlackRock을 다른 회사들과 구분지을 수 있는 가장 큰 특징은 적절한 인재에게, 적시에, 알맞은 역할을 부여하였다는 것이다. BlackRock이 전략-운영 사이의 균형을 유지하고 효과적으로 인재를 육성할 수 있었던 이유는 글로벌 인적자원위원회(HCC)를 구성하여 관련된 모든 것을 관리하기 때문이다. 위원회는 전세계 핵심 지역 35명의 라인 조직 리더들로 구성되어 있는데, HCC의 존재는 구성원들에게 인재육성전략 수립의 중요성을 확인시키고, 전략을 효과적으로 운영하는 것의 필요성 또한 주지시키는 역할을 하고 있다. HCC는 마케팅팀과 함께 채용 캠페인을 진행하고, 고성과주의 문화를 확산시키며, 인재에 대한 평가와 승계 계획(succession planning)을 마련하는 등의 일을 시행한다.
key 2. Collective and Individual
조사에서 알 수 있었던 한가지 사실은 회사 공동의 목표을 만들어내는 것이 중요하다는 것이다. 이외 별개로 뛰어난 인재들은 발전하고 흥미로운 일을 하며 경력을 쌓아가기를 원하는데, BlackRock의 인재육성전략은 이러한 개인적인 니즈까지 충족시킬 수 있도록 하였다. 우리가 아는 모든 혁신적인 회사는 구성원 전체가 느낄 수 있는 공동의 문화와 자부심을 형성함과 동시에, 개개인의 성장에 대한 관심의 끈도 놓지 않는다. BlackRock의 시스템에서는 공동의 신뢰가 중요한 요소이며, 개인의 다양한 니즈에도 불구하고 그들이 협동할 수 있게 해준 가장 강력한 도구는 서로 정보를 공유할 수 있는 ‘Aladdin’이라는 플랫폼이었다. Aladdin을 통해 전세계 각국의 사업 정보를 나누고 누구나 동일한 정보를 공유할 수 있게 되어 신뢰를 형성하고 공동의 목표에 몰입할 수 있게 되었다.
key 3. Global and Local
요즘의 기업들이 글로벌하고 복잡한 환경에서 서로 경쟁한다는 것은 너무나 자명한 사실이다. 그러나 사실 다국적 기업의 기능은 지역별 기능의 연합이라고 볼 수 있는데, 어떤 지역은 완전히 독립성을 유지하지만 몇몇은 메인 기업이나 다른 지역에 대한 의존성이 매우 높다. 이러한 상황에서 회사들은 뛰어난 인재를 어디서 발굴하고, 그들이 가진 잠재력을 어떻게 이끌어 낼지에 대한 고민에 직면하게 되었다.
BlackRock의 인재정책은 전체적인 규모와 기본적인 방향은 글로벌하게, 세부적인 사항과 운영방식은 각 지역별 특성을 반영하도록 되어 있다. 글로벌 채용 프로그램은 각 지역 대학과 밀접한 관계를 맺고 있으며, 워크샵은 지역별 리더들에 의해 진행된다. BlackRock의 글로벌한 브랜드 가치와 지역의 특성에 따라 이루어지는 채용 프로세스는 서로 시너지 효과를 발휘하여 HSBC의 전 CEO인 Mark McCombe나 Goldman Sachs의 파트너였던 Hsueh-ming Wang과 같은 훌륭한 인재를 끌어오는데 큰 역할을 하고 있다.
key 4. Enduring and Regenerative
최고의 성과를 내는 회사들은 현 상황의 지속성이 중요하지만, 개인에게는 회사 시스템과 전략의 끊임없는 개선이 매력적인 요소가 된다. 따라서 훌륭한 회사들은 오래 지속되는 동시에 계속적인 발전이 이루어지는 전략을 세운다. 글로벌 HR팀의 리더인 Jeff Smith는 BlackRock의 비전이 잘 공유되고 실행될 때까지 인재관리방식에 대한 혁신을 준비하였으며 매년 이에 대한 설문을 실시하였다.
BlackRock은 인재관리, 구성원 몰입도, 교육 프로그램, 보상, 회사의 명성 등 모든 부분에서 뛰어난 기업이 되었다. 이는 앞에서도 밝힌 바 있는 ‘목표에 따라 움직이고, 성과를 지항하며, 원칙이 이끌도록’하는 세가지 핵심요소를 동시에 실현했기에 가능했으며, 혁신에 성공한 다른 회사들도 마찬가지일 것이다. 인재육성전략은 회사의 경영전략과 연계되어야 하며, 명료하고 진정성이 있어야 한다.
[Case 3] How Netflix Reinvented HR
Netflix
의 경영진이 쓴 인재관리전략에 대한 글이 조회수 5백만 이상을 기록하며 화제가 된 적이 있다. 그만큼 Netflix의 전략이 매우 인상적이며 성공적이라는 것인데, 아래 사례는 그들 중 한명인 인재관리부서의 책임자가 소개하는 Netflix 인재관리전략의 5가지 핵심요소이다.
2001년에 Netflix는 경제사정으로 인하여 조직의 1/3가량을 정리해고 시킨적이 있는데,2002년에 갑자기 회사 사정이 좋아지면서 업무량의 급격한 증가를 경험하게 되었다. 여기서 Netflix 인재관리전략을 함축적으로 보여주는 2가지 상황이 발생하였다. 첫째, 3명이서 일하던 부서에 혼자 남게된 고성과자인 엔지니어는 인사팀과의 면담에서, 인력충원이 필요하지 않으며 오히려 다른 사람들의 실수를 책임져야 할 필요가 없어져 혼자하는 것이 더 효율적이라고 하였다. 여기서 발견할 수 있는 교훈은 구성원들을 위해서는 ‘A Player’만 고용해야 한다는 것이다. 둘째, 창립초기 멤버이자 일을 열심히 하는 직원의 업무가 회사 구조의 변화로 필요없게 되었을 때 그 직원을 어떻게 처리해야 하는가? 인간적인 측면을 고려할 경우 회사에 남게 해야겠지만 그가 할 수 있는 일이 없다는 것이 명확할 때는 내보내는 것이 옳다. 여기서 발견되는 두번째 요소는 ‘A Player’만 원할 경우에는 그사람의 회사에 대한 충성도가 얼마나 큰지에 관계없이 내보낼 수 있어야 한다는 것이다.
key 1. Hire, Reward, and Tolerate Only Fully Formed Adults
수년동안의 관찰을 통해 살펴봤을 때, 회사의 공식적인 정책 보다 사람들의 일반적인 상식과 논리에 기댈 때 회사는 더 나은 결과를 얻고 비용도 줄일수 있음을 알게 되었다. 따라서 회사의 이익을 먼저 생각하고 성과를 창출하는 것에 대한 이해가 있는 사람을 고용한다면 구성원의 97%는 ‘성숙한 성인’의 행동을 할 것이다. ‘성숙한 성인’처럼 행동하는 것은 이슈에 대해 상사와, 동료와, 부하 직원들과 함께 자유롭게 의논하는 것을 의미한다. 대부분의 회사들의 인사팀은 나머지 단 3%만이 저지를 가능성이 있는 문제들을 처리하기 위해 시간과 비용을 무한정 소모하지만, Netflix는 그러한 사람들을 고용하지 않기 위해 노력하며 설사 고용했다고 하더라도 곧 내보낸다.
key 2. Tell the Truth About Performance
몇 년 전, Netflix는 형식에 불과하고 자주 실행되지 않는다는 이유로 공식적인 성과평가를 폐지시킨 적이 있다. 사실 영업이나 개발과 같은 업무에서는 직원들의 성과 측정이 용이하지만, 정교한 도구를 가지고 측정한다고 해서 성과를 향상시킬 수 있는 것은 아니다. 대신 구성원들이 성과에 대해 자연스러운 대화를 나누도록 하였다. 일종의 비공식적인 성과평가인데, 360도 다면평가를 통해 동료가 회사에서 지속적으로 성과를 내며 일을 할 수 있는 사람인지를 판단하는 간단한 절차이다. 많은 사람들이 Netflix와 같은 규모의 회사에서 공식적인 성과평가를 하지 않는다는 사실을 의아해했지만, 정기적으로 그리고 진심으로 성과에 대해 관심을 갖는다면 형식적인 점수를 부여하는 것보다 훨씬 더 좋은 결과를 만들 수 있다는 사실을 발견하게 되었다.
key 3. Managers Own the Job of Creating Great Teams
빠르게 변화하는 환경 하에서는 구성원의 능력이 더 이상 팀에 필요 없다는 것을 발견하게 된다. 그런 경우에는 알맞은 위치로의 재배치가 필요하며, 또한 필요한 인원의 추가 고용도 이루어져야 한다. Netflix의 주요 서비스가 DVD의 메일링 서비스에서 스트리밍 서비스로 급격히 전환되었을 때, 그러한 업무를 충분히 소화해 낼만한 경력자가 필요했다. 아마존, 이베이 등 유수의 회사에서 경력자를 데려오기 위해서는 적절한 보상을 해줘야 하는데 Netflix의 보상철학은 큰 역할을 할 수 있었다. Netflix는 직원들이 회사에 만족하지 못하고 떠나고 싶어하면 붙잡지 않되,그들이 충분히 수용할 만한 연봉을 제시하고 스톡옵션을 지급할 때도 다양한 옵션중에 자유롭게 선택할 수 있도록 하였다.
Netflix에서는 매니저가 멘토의 역할을 잘 하는지, 서류작업을 잘하는지 등은 중요하지 않다. 훌륭한 팀을 구성하여 높은 성과를 창출하는 것이 매니저에게 있어 가장 중요한 일이자 우선순위이다.
key 4. Leaders Own the Job of Creating the Company Culture
리더는 조직문화를 구성함에 있어 세가지 사항을 고려할 필요가 있다. 첫째, 지향하는 가치와 실제로 행하는 행동에 불일치가 있어서는 안된다. 직원들은 리더가 충분히 준비되어 있지 않은 것을 금방 알아채며, 조직의 비전과 목표가 그에 대한 보상과 연계되어 있지 않다면 조직문화 형성은 낭비에 불과할 수 있다. 둘째, 회사가 어떻게 수익을 창출하는지, 수익을 창출하기 위해서는 어떠한 일을 해야 하는지에 대해 직원들과 충분히 소통할 필요가 있다. 마지막으로, 엔지니어팀과 영업팀처럼 전혀 다른 하위문화에 대해 잘 이해하는 것이 중요하며 각각에 맞는 관리 전략을 세워야 할 것이다.
key 5. Good Talent Managers Think Like Business people and Innovators First, and Like HR People Last
좋은 인재 관리자가 되기 위해서는 스스로를 사업가라고 여길 필요가 있다. 무엇이 좋은 회사인지, 직원들과 소통하려면 어떻게 해야 하는지, 고성과를 내는 것에 대해 직원들에게 어떻게 이해를 시킬 수 있는지 등에 대한 고민을 해야 한다. 만약 지나가는 누군가에게 보너스를 받기 위해 지금 어떤 일을 해야 하는지 알고 있는가를 물었다고 하자. 그런데 그 직원이 대답을 하지 못했다면, 그 회사의 HR은 제대로 일을 하지 못하고 있는 것이다. HR은 단순히 다른 회사의 좋은 사례를 모방하는 일만을 하는 것이 아니다. HR도 충분히, 혁신을 일으킬 수 있다.
장수연
인싸이트그룹 컨설턴트
