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출처 : 인재경영 2011년 12월호

◆ 지금까지 약 5개월에 걸쳐 성공하는 기업의 조직문화 구축을 위한 전반적인 Approach 및 사례에 대해 알아보았다. 방대한 내용을 한 문장으로 요약하기는 쉽지 않으나 어려운 시도를 해 보자면, ‘조직문화는 기업의 핵심 성공요인으로, 성공적인 조직문화 구축을 위해서는 핵심가치 및 조직문화 진단에 기반을 둔 제도/프로세스 개선과 문화 프로그램 도입이 필요하다’ 정도로 정리할 수 있겠다.
하지만, 많은 기업들이 조직문화 혁신의 필요성을 절감하고 핵심가치 선포, 조직문화 진단, 다양한 문화 프로그램 도입을 하고 있음에도 불구하고 실질적인 성공을 거두고 있는가는 여전히 의문이다. 한 연구결과에 의하면, 대규모 조직문화 혁신활동의 75%는 애초에 기대했던 성과를 거두지 못하는 것으로 나타난다. 다양한 원인이 있겠으나 핵심적인 요소는 바로 ‘사람의 행동을 변화시키는 데 실패했기 때문’이다. 이번 호에서는 실질적인 혁신과정 상에서 구성원의 변화를 이끌어 내기 위해 어떠한 접근법이 요구되는지를 3개사(社)의 문화혁신 사례를 통해 알아보기로 한다.

A社 사례 : 조직문화-역량모델 간 연계를 통한 구성원 변화 유도
A社는 과거 기업용 전화 및 음성 관련 커뮤니케이션 시스템 공급업체였으나, 약 10년에 걸친 혁신 끝에 음성, 비디오, 웹, 멀티미디어 등 다양한 커뮤니케이션 시스템을 통합적으로 공급하는 세계 최고의 기업용 커뮤니케이션 시스템 공급업체로 자리 잡은 회사다. 그러나 그들의 변화는 하루아침에 이루어지지는 않았다. 2000년대 초반, 그들은 4명의 CEO와 한 번의 이사진 전원 교체를 겪었고, 다섯 번의 구조조정 끝에 35,000명에서 18,000명으로 규모가 급감한 회사였던 것이다. 그렇다면 그들의 변화는 어디에서 시작되었을까?
그들의 첫 번째 변화는 ‘잘못된 행동을 규명’하는 데서 시작되었다. A社는 일단 그들의 핵심적인 문제가 어디에 있는가를 파악하기 위해 2008년에 Denison 조직문화 진단을 실시하였으며, 그 결과 조직문화의 강점과 약점이 모두 파악되었다.
먼저, 그들은 구성원의 신의성실, 신뢰, 조직에 대한 충성도가 현재의 문화적 장점임을 발견했다. 사람들은 회사와 동료를 진심으로 좋아하고, 혁신의 중요성 또한 충분히 인지하고 있었다. 반면, 부정적인 행동 또한 발견되었다. A社는 AT&T와 Lucent에서 10여 년 전 분사된 회사로서, 안정적인 사업기반을 가지고 시장 내에서 경쟁을 거의 겪어본 적이 없는 독점적인 위치에 있었던 과거의 조직문화를 그대로 가지고 있었던 것이었다. 그러다 보니, 시장의 도전과 경쟁을 효과적으로 다루는 측면이 부족했고, 위험 회피적이어서 의사결정 전에 승인을 받기를 원하는 특성을 가지고 있었으며, 프로젝트나 임무에 대한 구성원들의 책임감 또한 매우 부족한 것으로 나타났다. 그리고 대규모 구조조정의 여파로 복지부동해야 살아남는다는 인식이 널리 퍼져있었다.
이러한 부정적인 구성원의 행동특성을 변화시키기 위해 A社가 가장 먼저 시도한 것은 긍정적인 가치와 신념들을 정의한 것이었다. 고객의 중요성, 저성과에 대한 인식 전환 등을 주요 내용으로 담고 있는 이 행동들을 조금 더 구체화하기 위해 A社는 ‘B-FACETs’이라는 역량모델을 개발하였다(그림 1 참고). B-FACETs는 각 역량요소 별로 3단계의 요구행동 수준이 정의되어 있고, 각 구성원들은 자신의 직급에 따라 요구되는 수준을 실제 행동으로 보여야 했다. A社는 이러한 역량모델을 구축하고, 목표설정, 승진, 평가, 채용, 승계관리 등 제반 HR System에 역량모델을 연계해서 새로운 조직문화가 요구하는 행동을 강화할 수 있도록 하는 방식을 통해 조직문화와 인사제도 간의 연계성을 강화하였다.

또한, Five Conversation이라는 프로그램을 도입해서 리더가 구성원들과 전략, 업무결과, 보상, 역량, 인재에 대해 연 단위로 지속적으로 논의할 수 있도록 유도하여 실질적인 변화를 장려하였다. 이러한 일련의 노력 결과, A社는 6분기 동안 매출액 및 순이익의 지속적인 성장을 거둘 수 있었고 2009∼2010년 동안 1.6억 달러의 비용을 절감할 수 있었으며, 2010년 한 해 동안 112개의 특허를 획득하고 44개의 신제품을 출시하는 등 조직문화의 혁신을 통한 성과향상에 성공을 거둘 수 있었다.

N社 사례 : 장기적 관점에 기반 한 단계적 문화혁신
N社는 상당한 적자와 장기간의 저성장을 겪고 있던 전력 공급업체로, 만성적인 경영난에서 턴어라운드하기 위해 미래 전략을 개발하고 전략 실행에 요구되는 조직문화로의 전환을 결정하게 되었다. 이를 위해 자체적으로 조직문화 진단을 실시하였으나, 조직문화 진단에서 도출된 결과는 ‘구성원들의 불만족을 제거’하는 데에는 효과적이었으나, ‘조직문화 혁신을 위한 방향성’을 이끌어내는 데에는 한계가 명확했다. 이에 N社는 현 조직문화의 근본적인 원인을 파악하고 미래의 방향성을 설정하기 위해 보다 면밀한 진단이 필요하다는 결론을 내리고, Denison 조직문화 진단을 실시하였다. 진단을 통해, 많은 부분의 개선이 필요하다는 결론이 도출되었고, N社는 이러한 다양한 영역의 변화를 위해서는 단계적 접근이 필요하다는 결론에 이르게 된다.

[ Step 1. 2001∼2002 - Mission에 구성원들을 몰입하게 하다. ]
변화의 첫 단계는 조직의 Mission을 구성원들에게 명확히 주지시키는 것이었다. Denison Model의 4개 영역 중에서도 Mission에 먼저 주목한 이유는 회사가 지향하는 방향성에 구성원들을 Align시키는 것이 변화의 시작이라는 신념 때문이었다. 그 일환으로, Mission과 Vision을 구성원들에게 커뮤니케이션하기 위한 집중적인 활동들이 이루어졌다. 90%에 달하는 구성원들이 자발적으로 이틀 동안의 ‘Leadership Summits’에 참석해서 Mission 및 Value에 대해 이해하고 구성원 간 협업 및 커뮤니케이션 활성화를 위한 교육을 받는 등의 노력을 한 결과, 2003년 Denison 조직문화 진단결과 기존 하위 10%ile 수준이던 Mission 영역이 비교군 대비 상위 30∼40%ile 수준으로 급격한 개선을 보이게 되었다.

[ Step 2. 2003∼2005 - 고객에 집중하다 ]
2년 동안의 혁신을 통해 Mission에 대한 구성원들의 공감대는 높아졌으나, 아직 고객과 관련된 영역은 상대적으로 낮게 나타났다. 이를 개선하기 위해 경영진들과 관리자들이 함께 Action Plan을 도출하고 고객 중심적 조직문화 구축을 위한 조직 전반의 변화활동을 실행하였다. 그 결과, 2005년 진단에서는 고객만족과 관련된 진단결과가 2003년 대비 24%ile이 상승하는 등 조직문화 전반이 개선된 것으로 나타났다.

[ Step 3. 2005∼2007 - 구성원 역량을 강화하다 ]
2005년 진단 후, N社의 주요 관심사는 이러한 문화 혁신의 Momentum을 유지하기 위해서는 보다 Targeting된 구성원 역량개발 활동으로 전환되었다. 이를 위해서는 다양한 측면의 구성원 역량개발 노력과 함께 리더십 개발에 대한 필요성도 제기되었다. 이를 위해, N社는 Denison 리더십 개발 Survey를 도입하여 조직문화와 리더십을 동일한 Framework 하에서 개발하는 데 초점을 두었다. 구체적으로는 Denison 리더십 진단을 다면평가 도구로 활용하여 임원진들을 대상으로 2005년 초반에 진단을 실시하고, 개인 단위의 향후 18개월 동안의 리더십 개발 Plan을 수립하고 CEO와의 정기적인 성과 리뷰를 실시하게 하였다. 분기 단위로 실시되는 성과 리뷰를 통해 목표의 달성과 구성원 역량개발에 대해 정기적으로 모니터링 하였으며, 그 결과 Denison 진단 중 ‘Involvement’ 영역에 해당하는 ‘Empowerment’, ‘Team Orientation’, ‘Capability Development’ Index의 진단결과는 상위 20%ile 수준으로 큰 상승폭을 보였다.

이러한 장기간의 조직문화 혁신 결과, N社는 자본잠식 상태에서 벗어나 자본금 3천만 달러의 회사로 변모할 수 있었으며, 장기간 제로 성장을 보이던 매출액에서도 점진적인 상승세를 보이게 되었다. 뿐만 아니라 생산원가가 절반 수준으로 떨어졌으며 사고발생건수 또한 연간 75건에서 10건으로 급격하게 감소하였다. N사의 한 임원은 다음과 같이 말한다. “우리가 위대한 조직에서 지속적으로 발견할 수 있는 점은, 그들은 그들의 문화를 우연에 맞기지 않는다는 점이다. 그들은 운전석에 앉아 그들의 문화를 어디로 운전할 지를 스스로 결정한다.”

J社 사례 : 활발한 Communication을 통한 구성원 공감대 형성
70년 동안 항공업계에서 Navigation 관련 선도 기업이었던 J社는 실질적으로 거의 시장을 독점하다시피 해온 기업이었다. 그러다 보니, 2천명에 가까운 조직이었지만 위기의식이나 경쟁의식은 찾아보기 어려운 조직문화를 가지고 있었다. J社에 새로운 CEO가 취임해 오면서, J社는 변화의 전기를 맞게 되었다. 새로운 CEO는 그 동안의 종이 기반의 서비스가 머지않아 디지털 정보 기반의 서비스로 대체될 것임을 확신하고 있었다. 이에 따라 곧 나타나게 될 새로운 경쟁자들과의 경쟁에서 승리하기 위해서는 새로운 비전을 수립하고 조직과 구성원들의 실질적인 변화를 이끌어내기 위한 다양한 Plan을 실행할 수 있는 조직문화를 구축할 필요성이 제기되었다.
변화의 첫 단계는 현 위기상황에 대한 공통의 인식을 형성하는 것이었다. 위기에 대한 공감대 형성을 위해서 먼저 ‘우리는 왜 변해야 하며, 왜 지금인가?’에 대한 파악이 우선적으로 요구되었다. 이를 위해 J社는 Denison 조직문화 진단을 통해 고성과 기업들과 자사의 문화를 비교하고, 고성과 기업들과 자사의 문화 간에 얼마나 큰 Gap이 존재하는 지를 확인할 수 있었다.
두 번째 단계는 13명의 경영진이 어떠한 방향으로 변화를 이끌어갈 것인지에 대한 방향성을 설정하는 단계였다. 이를 위해, 새로운 비전과 전략을 설정하기 위한 수차례의 인터뷰와 SLT(Senior Leadership Team) 회의가 이루어졌다. 그 결과, 기존과는 완전히 다른 조직의 비전과 미션, 조직문화가 필요하다는 사실과 구체적인 방향성을 임원진 모두가 공유할 수 있었다.
변화의 방향성을 설정한 직후, J社가 한 일은 대규모의 Communication 캠페인이었다. 주요 내용은 5개의 핵심 question에 대한 내용과 Denison 조직문화 진단결과였다. 이러한 캠페인은 30회의 One-day Workshop을 통해 총 1,800명의 임직원을 대상으로 이루어졌으며, 진행은 조직 내에서 훈련된 28명의 Change Agent들이 주도하였다. 이를 통해, 변화의 필요성과 구체적인 방향성을 구성원들이 공감하고 변화의 바람이 슬슬 불어오기 시작했다.
변화에 대한 공감대가 설정된 이후, J社는 구체적인 구성원들의 변화를 이끌어내는 활동에 초점을 맞추기 시작했다. 그러기 위해서는 구성원들이 변화의 객체가 아닌 주체라는 사실을 인식시키는 것이 중요했으며, 이를 위해 다양한 Communication Plan이 동원되었다. 월 단위의 포럼을 통해 구성원들이 경영진들에게 직접 변화에 대한 다양한 질의응답을 하였으며, 단위조직 별로 비전과 전략을 구성원들의 참여 하에 수립하는 작업을 거쳤으며, SLT(Senior Leadership Team) 멤버들은 두 단계의 360도 피드백을 통해 자신들의 혁신활동에 대한 구성원들의 생생한 피드백을 듣게 되었다.
이러한 일련의 과정을 통해, 과거에는 문제가 발생할 경우 ‘누가 책임질 것인가’, ‘누구의 책임인가’를 가지고 서로 물어뜯던 조직이 ‘근본 원인이 무엇인가’, ‘이를 어떻게 해결할 것인가’에 초점을 맞추는 조직으로 변모하게 되었으며, 궁극적으로는 종이/출판물 기반의 회사에서 디지털 기반 Navigation 서비스 회사로의 변화에 성공적으로 적응할 수 있었다.

성공적인 조직문화 혁신을 위한 변화관리 원칙
앞서 살펴본 3개사의 문화혁신 과정을 통해 성공적인 조직문화 혁신에 요구되는 공통적인 시사점을 발견할 수 있다.

1. 조직문화를 면밀하게 진단하라.(편집주문 글자모양 다르게, 소제처럼)
조직문화 진단은, 현재 위치를 파악하고 개선해야 할 점을 도출할 수 있다는 측면에서도 중요하나, 변화관리 상에서 위기의식과 공감대를 형성하는 가장 좋은 방법이라는 측면에서 그 중요성을 찾을 수 있다. 위의 3개사는 모두 Denison 조직문화 진단을 통해 자사의 문화적 수준을 선진기업들과 비교하고 이를 임원진 및 구성원과 공유함으로써 자사의 조직문화가 어떤 수준이며 왜 개선해야 하는지에 대한 당위성을 확보할 수 있었다.

2. 장기적인 관점에서 접근하라.
조직문화를 바꾸는 것은 결코 하루아침에 이루어지지 않는다는 사실은 모두 다 알고는 있으나, 실질적으로 장기적인 Plan 하에 접근하는 경우는 거의 없는 것이 현실이다. 그러나 조직문화를 바꾸는 데에는 많은 사람들의 노력과 경험이 필요하다. 조직문화의 다양한 개선 Point 중 하나를 성공적으로 변화시킨 경험은 문화 혁신을 Drive할 수 있는 가장 좋은 Driver이다. 앞에서 본 N社의 경우처럼 사별 특성에 따라 문화 혁신에도 우선순위가 얼마든지 존재할 수 있다. 1∼2년 내에 완수할 수 없는 혁신이라면 단계별로 핵심 Agenda를 설정하고 해당 영역에 초점을 맞춘 변화활동에 집중하는 것이 효율적일 수 있다.

3. Top-down식의 변화를 유도하라.
대부분의 문화혁신 성공사례에서는 리더의 변화를 위한 활동들이 먼저 전개되기 마련이다. 구성원들은 결코 리더가 말하는 것을 실행하고자 하지 않는다. 리더가 직접 행동하는 것을 보고 모방하기 마련이다. 조직문화 혁신에 있어서 리더의 변화는 가장 중요한 Point 중 하나다. 이를 위해서는, 새로운 조직문화에서 요구하는 리더십의 구체적인 모습을 정의하고 리더의 행동을 실질적으로 변화시킬 수 있는 리더십 진단, 코칭, 교육 등 다양한 활동들이 필요하다.

4. 구성원을 참여시켜라.
조직문화 혁신은 결코 인사팀이나 경영혁신팀 등 실무부서의 노력만으로는 성공될 수 없다. 구성원들이 그 필요성을 절감하고 스스로 참여하지 않는다면, 이는 그 동안 수없이 실행해왔으나 별 효과 없이 형식적인 활동에 그쳤던 대다수의 혁신활동과 다를 바가 없을 것이다. 이를 위해서는, A社의 사례처럼 조직문화와 역량모델을 연계하여 구성원들의 실제 행동변화를 유도할 수도 있고, J社의 사례처럼 끊임없는 Communication 활동을 통해 구성원들을 변화에 지속적으로 Involve시키는 방법도 있을 것이다. 또는, 많은 기업들에서 활용하고 있는 Change Agent 제도를 적극 활용해 현업이 문화혁신의 주도적인 역할을 하고 실무부서에서 이를 Control하고 Support하는 형태의 문화개선 활동 또한 효과적일 수 있다.

마치며
많은 기업들이 조직문화 혁신을 부르짖고 있으며, 다양하고 아기자기한 문화 프로그램들을 도입해서 운영하고 있다. 그러나 이러한 활동들이 실제 조직의 성과에 도움이 되고 있는지, 또 무엇보다도 구성원들의 행동을 실제 바꾸고 있는지는 의문이 아닐 수 없다. 구성원들의 행동과 사고방식은 단편적인 프로그램으로도 일부 바뀔 수는 있겠으나 장기적인 관점에서 다양한 제도/시스템 및 프로그램을 통해 점진적으로 바꾸지 않는다면 근본적인 변화에는 한계가 존재하기 마련이다.
많은 기업들이 사람이 중요하다고 한다. 문화는 그 사람들이 모여서 생활하고 일하는 방식이다. 따라서 사람의 중요성을 극대화하기 위해서는 좋은 조직문화 구축이 반드시 선결되어야 할 것이다.

▣ 참고자료(편집주문 박스, 글로벌리포트 출처와 같은 글씨체로)
◈ Change Over Time : New Hampshire Electric Cooperative, 2008, Denison Consulting
◈ Avaya : Culture Transformation through Alignment, 2011, Denison Consulting
◈ G.Schmidt&L.Jackson(2005), Managing Paradoxes in Change : Six Steps for Building a Balanced Culture, The Conference Board

오 정 민

인싸이트그룹 상무