출처 : 인재경영 2011년 11월호

조직문화 진단의 필요성
앞선 Session에서 살펴보았듯이 조직문화는 기업의 성과와 밀접하게 연관되어 있는 주요한 요소이다. 특히 최근에는 조직문화에 대한 논의가 활발하게 이루어짐에 따라 조직문화가 회사의 전략, 시스템, 구조를 성장시킬 수도 혹은 퇴보시킬 수도 있는 수단이라는 것을 누구나 알고 있다. 그러한 중요성 인식에 연계되는 다음 활동은 무엇일까? 우리가 일상생활에서 개인에게 중요한 물건, 사람 등에 대해서는 항상 ‘관리’를 하듯 조직문화도 마찬가지이다. 회사 혹은 리더가 조직문화에 대한 세심한 관리를 하지 않는다면 조직문화와 그들을 지배하는 상황이 발생할 수 있다는 에드가 샤인의 말과 같이 조직문화에 대한 관리는 필수적이며 연속적이어야 한다.

조직문화 진단의 방법론
그렇다면 한 회사의 조직문화를 어떻게 관리해나가는 것이 올바른 것일까? 어디서부터 시작해야하며 어떤 목표를 가지고 접근해야 하는가? 우리는 일반적인 조직진단에서 그 단초를 찾을 수 있다. 현상을 분석/이해하고 Issue를 도출하며 Issue를 해결해나가는 것이다. 다만 조직문화 관점에서는 현상에 대한 이해는 필요하되 Issue는존재하지 않는다. 왜냐하면 조직문화에는 옳고 그름을 정의할 수 없기 때문이다. A회사에서 적합하지 않은 문화의 모습이 B회사에서는 적합할 수 있다. 따라서 조직문화에서는 Issue가 아닌 Gap이 존재하며 향후 나아가야 할 모습에 대해 정의를 하고 그곳에 도달할 수 있는 활동 전개를 통한 Gap Closing이 필요하다.

조직문화는 한 회사의 구성원이 인식하고(Perceive) 생각하고(Think) 행동하는(Act) 패턴이므로 조직문화를 파악하기 위해서는 먼저 구성원들의 의견을 청취하는 절차가 필수적이다. 일반적으로 조직문화 진단 Tool을 활용한 설문과 구성원 인터뷰를 병행하며 이를 통해 조직문화의 현재 및 미래 모습을 정의할 수 있다. 진단의 주체는 해당 기업이 직접 실시하거나, 제 3자의 시각을 통하는 방법이 있다. 제 3자의 시각이 필요한 것은 조직문화가 지극히 Firm-Specific한 요소이기 때문이다. 자신이 제 모습을 보고 객관적으로 정의내리기란 쉬운 일이 아니듯 조직 또한 자신의 문화를 바라보는 중립적이고 객관적인 관점을 필요로 할 경우도 존재한다.

조직문화 진단 Tool
실제 조직문화에 대한 관심은 1970~80년대부터 지속적으로 존재해왔으며 필연적으로 비가시적인 조직문화를 어떻게 가시적인 형태로 환원해 파악할 것인가에 대한 연구도 동반되어왔다. 조직 내 공식화, 집중화 정도에 따라 조직문화를 분류한 R.Harrison & C.B.Handy의 모형, 피드백의 정도와 위험의 양에 따른 T.Deal & A.A.Kennedy의 모형, R.T.Pascale & T.J.Peters의 7s 모형 등 수많은 연구가 선행되었으며 국내에서도 활발한 연구가 진행되었다. 본 Session에서는 많은 조직문화 진단 Tool 중 가장 널리 알려진 Quinn의CVF Model과 Denison Model 및 국내 선도 기업들의 사례를 알아보고자 한다.

1. Quinn의 Competing Value Framework Model

가장 널리 알려진 조직문화 진단 모델인 Quinn의 CVF Model은 조직문화가 경쟁적인 가치 혹은 문화 유형들이 상호 균형을 추구하는 과정에서 정의된다고 보았다. 즉 조직이 성과를 추구하는데에는 유연과 통제(flexibility & control), 내부지향성과 외부지향성(internal & external), 안정과 혁신(stability & innovation) 등의 상대적인 가치의 경합이 필연적이며 경합의 결과에 따라 조직문화의 모습을 정의할 수 있다고 제시한다.설문을 통해 나타난 조직문화 유형에 대해서는 가치 판단을 최대한 배제하고 회사가 처한 산업 환경, 조직 비전, 전략에 따라 현재 혹은 미래 문화 유형의 효과성을 판단해야 한다고 설명한다. Quinn의 모델은 조직문화를 비교적 단순화/유형화시켜 이해하기 쉽게 함으로써많은 사람들에게 조직문화의 중요성을 확산시키는데 결정적 역할을 했다. 하지만 문화의 지나친 단순화로 인해 실제 한 회사의 문화에 대한 ‘인식’은 용이하나 이에 대한 구체적 변화관리 ‘활동’과 연계시키기 힘들다는 단점이 존재한다.

 

2. The Denison Model
Quinn의 CVF 모델이 조직문화 유형들이 상호 균형을 유지하는 것이 조직효과성 제고에 중요하다고 본 반면, Denison은 조직효과성에 직접적으로 영향을 미치는 조직문화의 특성들을동시에 관리해야 한다고 역설한다.
Denison이 제시하는 조직문화의 특성은 ①Mission (우리가 가고자 하는 지향점을 인식하고 있는가?), ②Adaptability (우리의 타겟 시장/고객의 움직임을 주시하고 있는가?), ③Involvement (우리 구성원들은 역량이 충분하고 업무에 몰입되어있는가?), ④Consistency (우리 회사는 적절한 가치체계, 시스템, 인프라 등을 보유하고 있는가?)의 4가지이며 각 특성은 진단 결과를 실제 조직에서 활용하기 쉽도록 보다 구체적인 3가지 하위 요소로 구성된다.

 

Denison Model은 25년 이상의 지속적인 Research를 통해 조직의 Performance와 관련된 조직문화적 특징을 검증했으며 이를 기반으로 많은 글로벌 기업들의 조직문화 진단을 현재까지 수행해오고 있다는 점에서 차별성을 띈다. 실제 Practice를 지속적으로 축적하였기 때문에 다양한 기업들이 평균적으로 보유하고 있는 Benchmark Score를 통해 현 수준을 Check할 수 있는 특징이 있으며 위 그림에서도 볼 수 있듯이 96년에서 2004년까지 수행한 진단 중 102개 회사의 결과를 비교한 결과 높은 Score를 나타낸 기업의 수익률, 매출 등이 낮은 Score의 회사들보다 높게 나타난다는 사실을 실증하기도 하였다.

 

이외에도 Denison Model은 정형화된 조직문화 진단 Tool의 단점으로 지적될 수 있는 모델의 유연성 부족 문제를 해결하기 위해 4가지 특성 이외에도 Trust, Engagement 등 최근 대두되고 있는 주요 개념들에 대한 진단도 추가로 실시하고 있으며 진단 이후의 Action Planning과Implementation Plan까지 종합적으로 제시하여 조직문화 진단뿐만 아니라 전반적인 변화관리에도 Focus하고 있는 실제 기업에서의 활용성을 높인 Model이라고 볼 수 있다.

3. 자체적 진단 Model 개발
위에서 제시한 Model들은 조직문화에 대한 개개인의 정의 및 해석에 따라 Frame이 고정되어있기 때문에 각 기업들의 구미를 100% 만족시키지 못할 수도 있다. 이에 각 사에 적합한 조직문화진단 Tool을 자체 개발하여 시행하고 있는 회사들도 존재한다. 이러한 Customizing된 진단 Tool의 경우 대부분 조직 진단과 유사한 형태를 띠고 있으며 이는 조직을 구성하는 다양한 요소를 보다 통합적으로 분석하고자 하는 공통적인 실무적 니즈에 기인하는 것으로 판단된다.

실제 국내 A사의 경우 회사가 추구하는 가치를 정의하고 이를 바탕으로 성과 창출의 관점, 구성원 관점, 문화 관점이 서로 연계되는 Tool을 설계하였다. 해당 진단 Tool에서는 핵심가치를 중심으로 문화가 한 분야로써 자리 잡고 있지만 실제 진단 결과 해석에서는 조직 내 다양한 현상을 Cultural Message로 치환하여 판단함으로써 실질적 조직문화 진단의 역할을 수행하고 있다. 특히 단순한 조직문화 현상 진단의 수준을 넘어CEO가 회사의 Target 문화 모습을 설정하고 필요한 활동들을 조직 Hierarchy에 따라 단계적이고 구체적으로 제시함으로써 구성원과의 공감대를 형성하고자 하는 시도를 선행함으로써 Gap Closing을 보다 용이하도록 구성한 것이 특징적이다.

B사의 경우 또한 A사와 마찬가지로 핵심가치를 중심으로 한 조직진단의 모습을 띄고 있으며 가치(Vision/Value 등), Loyalty, 조직환경, 인적자원의 4가지 요소를 Culture Index의 하위 요소로 설정한 Tool을 구성하였다. B사는 Progress Check가 가능하도록 Tool의 내용이나 구성 등 일관성이 크게 침해되지 않는 범위 내에서 매년 진단을 반복 시행하고 있으며, Index 수준이 낮은 영역에 대한 Root Cause 분석을 통해 세부 문화 개발 전략을 구축하는 활동을 지속하고 있다.

우수한 조직문화 Tool이란 존재하지 않아
조직문화와 마찬가지로 조직문화를 진단하는 Tool 또한 우위를 판단하는 것은 옳지 않다. 각 Model들은 장단점을 가지고 있으며 개별 회사에서 파악하고자 하는 바가 반영되어 있으면 그 Model는 그 회사에 적합하다고 할 수 있다. 중요한 것은 일관성이다. 조직문화의 변화는 장기적인 활동이므로 이를 지원하는 진단 Model 또한 일관성을 가질 필요가 있다. 작년 조직문화를 진단한 Model과 올해 조직문화를 진단한 Model이 다르다면 실질적인 변화 Tracking은 불가능하기 때문이다.

진단결과를 통한 Action Plan 및 변화관리의 중요성
앞서 제시한 사례 이외에도 수많은 기업들이 자신의 조직문화를 파악하고 변화시키고자 노력하고 있으며 이는 매우 올바른 현상이라고 볼 수 있다. 다만 한가지 주의해야 할 것은 ‘진단’이 조직문화를 변화시키기 위한 일련의 프로세스 중 하나일 뿐이라는 사실이다. 필자의 직간접적 경험에 의하면 국내 많은 회사의 우수한 Resource들이 문화를 바꾸기 위한 실질적 Action보다는 자신들의 조직문화를 바라보는 방법을 구상하는데 불필요한 공력을 쏟고 있는 경우가 있었다. 물론 체계화되고 Org. Fit한 Tool의 개발의 중요성을 간과하는 것은 아니나, 바람직한 조직문화를 구축하기 위한 준비 과정에 집중한 나머지 실제 실행단계에서는 누적된 피로도로 인해 무수한 계획들이 흐지부지되는 것은 명백한 낭비라는 것이다.

실제 조직문화의 변화를 일으키기 위해서는 조직문화에 대한 현황 파악을 토대로 최소 1~2년의 Culture Roadmap을 설정하고 단기/중기/장기 Activity를 정의, 구체적인 활동계획 및 R&R을 설정하고 실행하는 것이 중심이 되어야 한다. 이 과정에서는 리더의 적극적 동참과 의사소통, 솔선수범이 필수적이며 구성원들의 의지와 신뢰 구축 또한 필요하다. 조직문화 진단이 매년 지속성을 가지고 시행되어야 한다면 조직문화 변화 활동은 매일 반복되어야 한다. 생각해보자. 우리가 하루하루 회사에서 회의를 하고, 보고서를 작성하고, 회식을 하고, 상사/동료/부하직원과 관계를 맺는데 과연 어느 정도의 변화가 있었는지. 조직문화의 개선은 그저 컴퓨터의 폴더 안에 있는 문서의 제목에 지나지 않았는지.

 

박주호 

인싸이트그룹 선임컨설턴트