출처 : 인재경영 2009년 9월호

Training+Development Review

카터 앤 버지스의 건축가들과 설계사들은 독일 람스타인 공군기지의 쇼핑센터, 조지아의 헬리콥터 정비시설, 달라스 포트워스의 국립묘지에 이르는 여러 건축물을 설계했지만, 회사를 떠나는 사람도 많았다.
2006년 회사는 직원들의 연간 이직율이 28%에 이르는 것을 알게 되었는데, 이직자 중 대부분이 입사 한지 2년이 안 되는 직원들이었다. 직원들은 기술적인 노하우는 풍부했지만 Management skill은 부족했던 경영진에 대해 점점 더 불만을 갖게 되었다.

카터 앤 버지스社, 이직율 낮추기 위해 교육훈련 힘써
인사 책임자인 Jim Garman은 “전문 서비스 회사에서 가장 중요한 것은 사람이다. 우리는 높은 이직율로 인해 그 만큼 회사의 수입에 영향을 미쳤다”라고 말했다. 더군다나 회사의 30개 사무실은 교육 및 훈련에 관해 저마다의 목소리를 내며 서로 따로 따로 굴러가는 양상이었다.
각 부서에서는 회사의 정책과는 관련 없는 교육을 실시함으로써, 가격은 높고 성과는 없는 불합리한 결과를 초래했다. 그러나 회사가 종업원 3,000명에 대해, 학습하는 분위기를 조성하는 혁신적인 정책을 채택한 이후, 그러한 양상은 바뀌었다. 2005년 회사에 채용된 Garman은 직원들의 교육과 훈련을 회사의 중심 기능으로 채택했다.

전 직원이 자신의 업무와 관련한 역량 개발을 위한 개인 개발 프로그램을 이용 할 수 있게 되었고, 프로그램을 통한 학습 성과는 인사고과에 반영되었다. 회사는 Garman과 4명의 인력관리 Staff을 통해, Formal learning activities, Mentoring 및 Coaching, Knowledge sharing, OJL(On-The-Job Learning) 등과 같은 교육 프로그램을 제공했다.

회사는 채용, 상호 커뮤니케이션, 업무계획, 교육 및 훈련 등 22개에 이르는 항목들에 대해 각 부서장들이 세심한 주의를 기울이도록 요구하는 인력관리 정책을 시행했다. Garman의 부서에서는 각 부서장이 그러한 인력관리 정책을 이행하는데 필요한 도구와 훈련을 제공했으며, 필요한 경우, 내부 Coaching 및 Consulting도 제공했다.

회사의 사업 목표에 부합되는 교육을 회사 전체 차원에서 실시하기 위해, 회사는 ‘인간 경영의 기초(Foundation of people management)’ 라는 프로그램을 실시했다. 이 프로그램은 현재 매니저들과 향후에 매니저가 될 직원들을 대상으로 한 프로그램으로써, 커뮤니케이션 방법, pre-reading, 14시간의 교실 강의, Action learning 및 Planning, Follow-up coaching 등의 내용을 포함하고 있다. 그 프로그램은 한 번에 2-3개씩의 사무실을 대상으로 실시되어, 미국 전역의 30개 사무실에 있는 700명의 매니저들이 프로그램을 거쳐 갔다. ‘직장에서의 가장 중요한 관계는 매니저와의 관계이다. 프로그램 실시 결과 매니저와의 의사소통 및 소단위 관리 등을 포함한 직원들과 매니저와의 관계가 향상 되었다’라고 Garman은 말한다.

높은 이직율은 회사의 또 다른 문제 중의하나였는데, 그것은 부족한 리더십과 연관된 문제였다. 교육 담당 직원들은 리더십 개발 프로그램을 실시했는데, 회사의 최고 경영자는 그 프로그램을 지원 했으며, 1년에 44명을 직접 선발하여 프로그램에 참여 시켰다. 혁신적인 교육 프로그램인 리더십 개발 프로그램은 학습 및 교육을 하나의 여행으로 비유하고 있으며, 다음과 같은 내용을 포함하고 있다.

-360도 다면평가
-광범위한 예비 학습
-4개월 후에 실시하게 될 임원들과의 일대일 코칭
-코칭 후 일 개월 후에 완수 될 자가 진단
-자가 평가 일 개월 후에 하루 동안 교실에 다시모여 그간의 학습과 성공사례 발표

이 프로그램은 서로 잘 아는 직원들을 대상으로 했을 경우에만 높은 호응도를 보였고 성공적이었으나, 보다 많은 직원들을 대상으로 실시하기에는 어려움이 있었다. 보다 많은 직원들을 대상으로 실시하기 위해, 교육담당 직원들은 개인들이 스스로의 진도를 조절 할 수 있는 혁신적인 리더십 프로그램을 개발, 실시했는데, 그것은 다음과 같은 특징들을 포함한다.

-사용하기 쉽고 간편한 인터페이스를 통해 접근 할 수 있는 온라인 리더십 프로그램
-리더십 자질의 자가 진단 및 행동 계획
-근무 중 훈련, 업무 교환 훈련 등을 포함한, 목표가 설정된 리더십 개발 기회
-참가자의 상사에 의한 체계적인 Coaching

작년 이 프로그램은 회사 총 직원의 10%가 넘는 350명을 목표로 실시되었다.

Garman은 가터 앤 버지스에서 실시하는 모든 교육훈련은 회사의 전략적 목표와 방향과 일치되어야 한다고 말한다. 회사는 연방 정부의 중요한 계약업체이므로. 직원들은 규정된 연간 교육과 자신들의 면허를 지속적으로 유지시키기 위한 전문교육을 계속 받아야 한다. 교육훈련팀은 각 부서의 장들과 협조하여, 교육 및 수행의 필요도를 결정하였다.

교육 및 훈련이 직원 개개인의 책무라는 인식을 심어줘
교육훈련팀은 퇴직자 면접 자료와 포커스 그룹 및 주주들로부터 제공 된 정보를 토대로 Needs analysis를 하였고, 결과를 토대로 30개 부서장들에게 항목별로 교육 기회가 제시되었다. 교육훈련팀의 DeDe Watkins는 ‘우리는 각 부서의 필요에 따라 교육을 결정하도록 하는 방법을 택했다. 각 부서장들이 우리가 제시한 프로그램을 검토하여 자신의 부서에서 필요한 프로그램을 선택하도록 하는 것이다. 우리는 그들이 교육 프로그램을 이용하는 것을 관찰하고, 각 사무실의 교육 계획 및 시행에 대해 각 부서장들과 협의 한다’라고 설명한다.

카터 앤 버지스에서는 그러한 집중적인 관리를 하는 한편, 교육 및 훈련은 직원 개개인의 책무라는 인식을 유지하고 있다. 그 점을 강조하기 위해 교육훈련팀은 ‘성장(Get Growing)’이라는 프로그램을 시작했다.
직원들은 책상위에 놓을 수 있는 화분과 새로운 교육 포탈과 관련한 이메일을 받았다. 그 포탈에는 오프라인 지원을 포함하는 온라인 교육과정, 오프라인 교실 및 온라인 교실 강의, 자가 학습을 위한 자료와 기타 교육에 관련 된 많은 정보를 포함하고 있다. 직원들의 호응은 좋았으며, 18,000시간의 온라인 교육과 18,000시간의 오프라인 교육을 받았다.
그렇다면 그러한 회사의 노력이 유효했다는 증거는 있는가? 이직율이 10%감소하여 업계 평균인 15%에 근접하고 있다. 또한 Garman은 높은 잠재력을 가진 직원들의 이직이 줄어든 점을 강조하고 있다. 훈련 및 개발에 대한 직원들의 만족도도 12%에 달하고 있다.

‘직장에서의 가장 중요한 관계는 매니저와의 관계이다. 인력관리 프로그램 실시 결과 매니저와의 의사소통 및 소단위 관리 등을 포함한 직원들과 매니저와의 관계가 향상 되었다’
-짐 가멘, 카터 앤 버지스 인력관리부장-

집중된 인력관리는 비용면에서도 효율적 이었다. 이전에는 각 사무실마다 제각기 필요한 교육을 소매가격을 지불하고 받았는데, 회사 전체적으로 훈련제공회사들과 대량구매 형태로 거래를 하니, 첫해에 교육비용이 34% 감소하였다.
그러한 결과들의 지속적인 유지를 위해 교육훈련팀은 회사의 주요 부서장들의 실적과 잠재력을 파악하기 위한 체계적인 과정을 이행했다. 교육훈련팀은 개발 활동을 파악하고 개발을 위한 자료들이 반드시 제공되도록 했다.
또한 각 팀의 인재 관리 절차를 만들어 각 매니저들에게 시행하도록 했다. 그러한 절차를 통해 매니저들은 직원들의 직업적 발전에 대한 열의도, 실적, 잠재력, 개발을 위해 필요한 사항 등을 파악 할 수 있다. 절차 시행 이후 진급 기회에 대한 직원들의 만족도가 9% 상승했다.

출처: T+D 매거진, 2008년 10월

Insightgroup 이사
주 용 석