출처 : 인재경영 2009년 6월호
1. 조직성과관리의 개념
그리스의 상형문자에서나 조선왕조실록에서도 보여지듯이 동서고금을 막론하고 산업 사회 이전의 사제나 왕에서부터 오늘날에 기업의 CEO에 이르기까지 조직을 거느린 리더들은 일관적으로 동일한 물음을 하고 있다. 우리 조직이 내가 원하는 방향으로 성장하고 있는 것인가? 그리고 계획한 만큼 성장하고 있는가? 조직성과관리의 목적은 리더들의 물음과 궤를 같이 한다. 조직성과관리를 통해 조직 전략이 유기적으로 연결되어 있는지 확인하고, 실행을 통해 발생한 성과를 측정하는 것이다.
성과 관리의 개념이 단순한 성과 평가가 아니라 명확한 지표와 목표를 가지고 성과를 개선하기 위한 지속적인 과정이듯, 조직 성과관리는 조직의 성과를 지속적으로 개선하기 위한 일련의 모니터링과 피드백 과정이라 볼 수 있다. 전통적인 조직성과관리는 단위조직들에 대해 핵심성과지표(KPI) 기반의 성과를 측정하고 피드백을 하는 수준에서 점차 그 수행 주체/관점을 전략과 연계하여 실행을 드라이브하고 그 과정과 결과를 측정함으로써, 비전 달성을 위한 회사의 지속적이며 체계적인 발전을 가능케 하는 전략수행관리 ‘도구’의 측면이 강하다.
그림에서 보여지듯 조직성과관리를 통해 부문 별 책임에 대한 공정한 평가체계를 통해 의사결정의 구조화 및 구성원들의 책임의식을 고취하며, 전략에 대한 조직 구성원들의 공유도를 높이고 달성하기 위한 조직 역량을 결집하여 조직의 성과를 개선함과 동시에, 기업 고유의 성과중심문화를 도입•정착시키는 것이라 볼 수 있다.
즉 조직성과관리란 전략와 연계된 지표를 설정하여 지표/목표설정에서 성과평가까지의 일련의 평가 과정을 통해 조직의 전략과 구성원들의 업무를 지속적으로 연계시켜 나가는 활동이다.
2. 조직성과관리와 BSC의 등장
산업 혁명 이후 관리 기술의 정교화가 지속적으로 이루어지고 있었으나, 현재의 조직성과관리 개념이 확립된 것은 불과 20여년 전이다.여전히 기업의 현황을 보여주는 가장 대표적인 도구는 대차대조표 lanced sheet)와 손익계산서(income statement)다. 대차대조표의 관점에서 기업의 성공은 취득 및 생산원가를 초과하는 가지는 제품의 생산에 있으며, 회사의 유형 자원들을 결합하고 가공함으로써 이에 도달할 수 있다는 암묵적 가정을 가지고 있다. 감가상각과 매출원가에 관한 재무회계의 전통을 통하여, 손익계산서를 통해 유형 자산을 취득하여 완제품과 서비스로 전환하는 데 발생된 원가를 초과하는 가치를 측정해왔다.
이런 전통적인 관점 속에 기업들은 예산, 이익, 회계적 이익률, 주가 수익률 등과 같은 재무적 성과지표에 거의 전적으로 의존해 왔다. 그러나 전통적인 투입 – 산출 모형에 기초한 이러한 성과지표체계는 최근 산업환경의 급격한 변화와 장기적, 그리고 전략적 관점의 성과관리 필요성의 대두에 따라 그 효용성에 대한 한계점이 드러나게 되었다.
80년대 중후반, 경영학자들은 이미 전통적인 관리회계상의 기법들이 급변하는 산업 환경 속에서 적합성을 상실하고 있다고 지적하면서, 전통적 경영성과의 측정 및 평가를 개선하기 위한 다양한 이론적 제안과 실무적 도구들을 개발하기 시작했다. 이러한 흐름 속에서 경제적 부가가치(EVA; economic value added)와 같이 재무적 측정치들에 대한 개선을 추구하는 대안들도 출현하였으며, 이와는 별도로 비재무적 성과 지표를 강조하는 일련의 도구들도 제시되기에 이른다.
특히, 1992년 하버드 대학의 Kaplan과 Norton 교수는 균형성과체계(BSC; balanced score card)를 제안하며, 기존의 재무적 성과지표들은 과거 행위의 결과에 대하여 관찰하고 평가하는 후행지표(lagged measure)라고 볼 수 있으며, 이러한 재무적 지표에 의존하는 경영 활동은 단기적인 성과를 위하여 장기적은 가치를 희생하는 행위라고 주장하였다. 그래서, 기존의 재무적 수치뿐만 아니라, 조직 성장의 원동력이 되는 무형적 자산 또는 비가시적 가치도 중요하게 측정을 해야 한다는 것이다.
균형성과체계(BSC)에서는 역시 기존에 강조되어 왔던 재무적 성과지표는 그대로 유지하면서, 미래 재무적 성과 동인에 대한 지표, 즉 선행지표(lead measure)를 포함하여 재무적 성과지표의 한계점을 보완하는 데에 초점을 맞춘다. 이러한 맥락에서 균형성과체계(BSC)는 과거 성과에 대한 재무적 성과지표와 미래 성과 동인간의 균형잡힌 관점(perspective)을 요구하였다. 균형성과체계에서는 재무(financial), 고객(customer), 내부 프로세스(internal process), 그리고 학습과 성장(learning & growth)의 4가지 관점으로 구분하여, 재무와 비재무 가치간 균형, 단기와 장기 목표간 균형, 결과와 과정간 균형, 내부와 외부 관점의 균형을 강조하였다. 이를 토대로 4가지 관점 별 지표 구조를 구성하게 되는데, <그림2>와 같이 구체적인 관점 및 지표 구조를 구성하며, 각 관점은 상호 의미 있게 연계되어 있으며 각각이 독립적인 목표, 지표, 과제 등을 가지게 된다.
균형성과체계에 대한 연구와 적용이 활발한 미국에서는 균형성과체계에 대한 적용 수준을 4단계로 구분했다. <그림 3>에서와 같이 과거 운영 성과 및 미래성과의 동인들에 대한 측정지표 관리의 측면에서 제한적으로 활용되던 수준에서 점점 발전하여, 전략을 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장의 네 가지 균형적인 관점에서 구체적으로 표현하는 Framework 단계를 거쳐, 전략수립 주체인 조직의 임원급과 궁극적 전략실행 주체인 실무자간의 전략에 대한 이해의 Gap을 줄이는 커뮤니케이션 단계로 발전했다.
그리고 균형성과체계의 궁극적인 목표를 조직변화를 실행하고 관리하기 위한 A Change Management Process로 보고 지속적인 연구를 거듭하고 있는 중이다.
우리나라는 최근 몇 년간 일반기업 뿐만 아니라, 공공기관까지 BSC개념을 적극적으로 도입하고 있다. 특히, 18개 정부부처 중에서 균형성과체계(BSC)를 도입하지 않은 – 또는, 도입하지 않았다고 명시한 – 정부부처는 없으며, 지방 행정조직에서도 BSC 도입을 추진하고 있다. 하지만, 균형성과체계에 대한 열광과 적극적인 도입 움직임에도 불구하고 Framework 단계를 벗어나지 못하고 있다. 또한 도입 초기에 다양한 이슈들이 발생하고 있다.
균형성과체계와 관련되서 발생하는 첫번째 이슈는 4가지 관점의 핵심요소들이 실제 다양한 기업환경에서 원형 그대로 적용되기 어렵다는 측면이다. 하지만, 여전히 균형성과체계를 도입하는 입장에서는 4개의 관점은 고정 불변의 것으로 놓고 그 framework 위에 자신의 조직을 맞추려는 어려운 시도를 하는 경우가 여전히 빈번하다. 실제 조직성과관리 프로젝트를 수행하는 경우, 대부분의 경우에서 기존의 4가지 관점에 대한 검토 및 재해석을 위한 노력이 투입되지 않는 경우는 거의 없었다.
두번째는 4가지 관점에서 제시되는 전략과제와 지표들이 너무 많다는 것이다. 인지적 관점에서도 조직 관리자들이 4가지 관점에서 제시되는 다양한 정보들을 동시에 합리적으로 처리할 수 있을 것인가에 대한 의문을 제기하고 있다. 실무적 관점에서도, 방대한 양의 전략과제 선정과 번째는 전략과제 선정에 걸리는 투입 시간과 노력이 너무 크다는 것이다. 전략과제 및 성과지표의 선정 방식과 기준, 그리고 성과지표들의 목표 수준 설정에 이르기까지 관리부서에서 실무적인 수준에 이르기까지 상당한 조직적 시간이 할애되어야 하고, 갈등이 발생하기도 한다.
세번째는 여전히 조직 관리자나 구성원들은 재무지표에 대한 신뢰감이 높다는 것이다. 실제 지표 선정이나 지표 가중치를 보면 전체 조직에서 공통적으로 적용할 수 있는 재무적 지표들이 사업 부문 고유의 지표들에 비해 매우 높은 편이다. 이는 결과적으로 해당 사업특성에 따라 도출된 전략적 고유 지표들이 실제로는 잘 활용되지 못하고 있음을 의미하고, 결국 균형성과체계(BSC)의 도입을 통해 얻고자 하는 원래 목적을 달성하기 어려운 상황이 발생한다.
이러한 이슈를 해결하기 위한 다양한 시도들이 연구되고 있는데, 최근 주목받는 연구는 전략 연계성에 대한 검증이다. 2004년 Banker의 연구와 같이 전략 연계성이 높은 지표가 비연계 지표에 비해 선호도가 높게 나타나는 것에서도 주목하여, 조직의 전략맵이나 전략동인(VDT : value driver tree) 작성 등을 통해 전략 연계성을 도식화하여 조직 성과관리 요소와 지표를 선발하는 방식을 활용하는 것이다. 다양한 연구사례를 통해서도 정교한 지표체계 리스트를 보여주는 것보다는 도식화된 전략 맵을 활용하는 것이 균형성과체계 구축과 이해도에 도움이 된다고 한다.
4. 커뮤니케이션의 수단으로의 균형성과체계
앞서 균형성과체계의 발전단계에 대해 언급한바 있듯이, 균형성과체계는 지표를 구분하는 framework 단계를 넘어서 전략 수립의 주체인 조직 관리자와 전략 실행 담당자 간의 전략에 대한 공유도를 높이고, 궁극적으로는 조직 변화 관리를 위한 프로세스로 나아가야 한다.
이를 위해서는 균형성과체계에 대한 관점을 개선할 필요가 있다. 균형성과체계는 단순히 4개의 고정된 관점과 고정된 지표를 선정하는 것이 전부가 아니다. 다시 한번 균형성과체계가 연구된 계기를 주목해볼 필요가 있다. 균형성과체계는 재무적 지표에 의한 단기 성과에 강조에서 벗어나 실질적인 조직의 중장기 전략 수행을 위한 역량까지 개발할 수 있는 성과와 성장 지표간의 균형을 이뤄야 한다는 관점으로 출발했다. 이러한 관점은 실질적으로 균형성과체계를 운영하는 측면에서 마찬가지로 적용되어야 한다.
균형성과체계를 도입하고 유지하는 것에는 상당히 많은 시간과 노력이 투입된다. 그리고 그 효과성에 대해서도 여전히 검증이 진행중인 상황이나, 아직까지 대부분의 효과성은 담당자나 관계자들의 정성적 평가가 기준이다. 하지만, 균형성과체계는 분명히 과거의 재무적 성과지표 체계보다는 진일보한 개념임에는 분명하다. 이는 과거의 성과지표 체계를 완전히 ‘대체’하는 것이 아니라 ‘보완’하고자 하는 차원에서 개발되었기 때문일 것이다.
균형성과체계도 지표와 목표 설정에서부터 모니터링, 피드백까지 일련의 성과관리 프로세스 상에서 커뮤니케이션에 활용할 수 있는 강력한 도구로 활용할 수 있도록 다양한 방법을 모색해야 할 것이다. 분명 어려운 작업임에는 틀림없고, 다양한 오류가 발생할 가능성을 내포하고 있지만, 오류 가능성 때문에 균형성과체계 자체가 구축이 어렵고 잘 작동되지 않을 것이라고 지레짐작하는 것도 잘못일 수 있다. 다양한 선행 사례들을 면밀히 분석하고, 해당 조직의 상황에 적합한 구체적인 대안과 실행 계획을 짜서 차근차근 풀어가고, 또한 일단 실행하면서 수정/보완을 실시해 조직 구성원들의 균형성과체계 운영 역량을 향상시키는 과정이 필요할 것이다.
Insightgroup 수석컨설턴트
조 건 영
