출처 : 인재경영 2008년 6월호

M&A의 주체로서의 사람 : 창조적 유기체

A사의 화장실에는 다음과 같은 캠페인 문구가 부착되어 있고,
‘한 번 물내릴 때의 비용은 OOO원입니다’
B사의 화장실에는,
‘타인을 배려하는 마음으로 용무 중에도 물내리는 센스를...’
이란 문구가 부착되어 있다.
만일 A사와 B사가 합쳐진다고 하면 화장실에서는 과연 어떤 일이 벌어질까?
때때로 이러한 상상은, 성공적 M&A에 대한 우리의 고민이 무엇보다도 사람과 조직이란 화두에 집중 되어야 함을 환기해 준다. 왜일까? 철저한 실사와 전략적 협상, 그리고 따지고 또 따지며 진행한 계약 절차의 와중에 우리는 M&A의 대상이자 주체인 사람을 놓쳐 왔기 때문이다. 혹 놓치지 않았다고 하더라도 대상으로만 간주했을 것이다.
최근 경영 전반에서 사람에 대한 이해를 다시 하려는 움직임이 일고 있다. 모든 전략을 실행에 옮기는 최소 단위이자 그 실행의 주체로서 사람을 재조명하고 있으며, 고객과 시장의 변화 메커니즘을 읽고 이에 선도적으로 대응하기 위해 사람에 대한 이해의 A,B,C를 다시 해 나가고 있는 것이다. 왜냐하면 인적자원으로서의 사람은 다른 경영의 요소들과는 태생적으로 구분 되는 차이가 있기 때문이다.
사람이 다른 경영요소와 다른 것이 있다면 그것은 창조력을 지닌 유기체라는 점이다. 창조력을 지닌 유기체로서의 인적자원은 두 가지 측면에서 다른 자원들과 구별 된다.
첫째, 창조성을 통해 무한한 가능성을 가지고 있다는 것이다. 다른 자원은 1을 투입하면 또 하나의 1이나 잘하면 더러 2를 내기도 하지만 인적자원은 그 이상도 얼마든지 낼 수 있다. ‘資原有限, 創意無限’ 인 것이다.
둘째, 유기체로서의 사람은 사람들간에 어떤 조합을 이루느냐, 조직의 성향과 문화가 어떠하냐에 따라 큰 차이를 만들어 낸다. 이는 다른 자원들과 달리 변화에 대해 사람이 단선적으로 ‘반응’하지 않기 때문이다. 즉, ‘A이면 B이다.’가 모든 상황의 결과를 예측해 주지 못하며 C나 D가 나올 수 있는 것이다. 그러기에 사람은 조직에 들어 가면 어떤 결과를 빚어낼 지 짐작하기 어렵다. 따라서 사람을 최적의 자원화 한다는 것은 바로 이 사람들을 어떻게 만들어 가느냐에 달려있게 되는 것이다. 그래서 혹자는 사람을 ‘경영의 요술 방망이’라고도 표현했다.
개별 구성원의 Quality는 그 사람들을 어떤 문화로 뭉치게 하고, 어떤 성향(Discipline)으로 변화시켜 놓는가에 따라 무한한 창조력을 발휘토록 상향되든지 아니면 이전만 못한 C급 player로 전락되든지 할 것이다. 양의 시너지인가 음의 시너지인가의 문제이다. 그럼에도 불구하고 우리는 가끔 아니 종종, 사람이 이런 유기체라는 사실을 잊는 듯하다. 어떠한 문제이든 문제의 본질을 주찰하지 않으면 문제는 우리에게 궁극 해를 선사하지 않는다. 우리는 사람을 다른 경영요소와 같은 무기체로 취급하는 순간 그 기대 그대로 고스란히 되돌려 받게 됨을 명심해야 할 것이다.
M&A의 국면에서는 어떠한가? 결국 Key는 인적자원, 즉 사람에 있는 것이다. 왜냐하면 변화에 대해 자산과 제도, 시스템은 저항하지 않기 때문이다. 오직 사람만이 저항한다. M&A의 수혜자에서 조직 구성원들을 제외하고 이들을 한 낱 물리적 병합의 대상으로 대우하는 한 이들은 M&A를 통한 주주가치 극대화에 절대 기여하지 않을 것이다.
Booz Allen & Hamilton의 조사에 따르면, 합병 후 인적통합 단계에서의 실패 확률이 53%로 사전단계(30%) 및 협상단계(17%)보다도 높게 나타났다. 또한 M&A 후 성과가 낮았던 100개 기업을 분석한 결과, 두 기업 간의 인적자원관리 방식과 문화적 차이가 실패의 원인이 된 경우가 85%를 차지한 것으로 나타났다(김기태,2002) 한편, Towers Perrin과 SHRM이 공동으로 실시한 서베이 결과를 보면, M&A에 성공한 기업의 72%는 협상단계에서부터 인사부서가 실질적으로 참여한 것으로 나타났다. 이는 효과적인 조직관리, 이질적인 기업문화 차이 극복 등 통합 과정이 매우 중요하며 이에 대한 변화 관리 실패는 곧 M&A 전체의 실패로 연결되어짐을 보여주는 것이라 할 수 있다. 따라서 서로 다른 고유 문화를 형성시켜 온 두 조직이 하나로 합쳐지는 경우, 우리는 이 두 조직의 구성원들이 화학적으로 결합할 수 있는 체계적이고 치밀한 묘안을 설계해야 한다.

구성원을 M&A의 주체로서 인식한 변화관리

이 묘안 설계를 위해 M&A 시 조직 구성원, 즉 사람에게 있게 될 변화를 살펴보자. Schweiger, Ivancevich & Power는 이를 5가지로 정리하여 우리에게 의미 있는 시사점을 주고 있다.

1) 정체성의 상실
M&A 전 후에 구성원들은 충격, 분노, 불신, 우울증, 무력감 등을 경험하게 된다. 모든 근로자들이 동일한 경험을 하는 것은 아니지만 매우 다양한 감정 표출이 일어나고 대부분은 회사에 대한 확고한 정체성(Identity)이 사라짐에 따라 구체적인 목표를 상실하게 된다.

2) 정보부족과 분노
M&A가 진행되는 동안 대부분의 구성원들은 적시에 적절한 정보를 얻지 못해 답답해지게 된다. 관련하여 구성원들이 궁금해지게 되는 정보들은, 실직 여부, 전직 여부, 보상과 복지후생에서의 변화, 성과급의 변화, 경력계획에서의 변화, 인적구성의 변화, 기업문화의 변화 등이다. 이러한 부문에 대해 정확한 정보들이 제공되어 지지 않을 경우 불확실성이 증폭되고 소문이 꼬리를 물면서 결국 구성원들은 불안해 지고 분노에 이르게 되는 것이다.

3) 생존위주의 사고
M&A가 진행되면 구성원들은 자기생존에 집착하게 된다. 본능적으로 자신들의 불리한 변화로부터 자신을 보호하려고 한다. 조직 내 생존을 위한 정치가 창궐하게 되어 결국 조직을 파괴적이고 소모적인 경쟁으로 병들게 하고 만다.

4) 핵심인재의 이직
M&A를 통해 많은 구성원들이 조직을 떠나게 된다. 떠나는 이유는 여러 가지가 있겠다. 계속 남아 있을 경우 부정적 결과를 맞이하게 될 것이라고 판단할 수 있으며 자신을 이렇게 만든 회사를 증오하며 떠날 수도 있다. 또한 남은 사람들 중에도 생존을 위한 정치와 권력 투쟁에 염증을 느껴 나가게 된다. 중요한 것은 떠나는 이들 중에는 회사에 정말 중요한 사람들도 있다는 것이다. 커다란 손실이 아닐 수 없다.

5) 가정의 어려움
가족들은 우선 소득원에 문제가 생길까 불안해 진다. 더구나 직장이 유일한 소득원이었을 경우 여파는 더 클 수 밖에 없다. 본인은 물론 가족의 스트레스도 수반되며, 가족 전체는 감정적, 행위적으로 부정적 변화를 경험하게 된다. 결국 구성원 당사자가 맞게 되는 상기 4가지 변화를 가족 단위에서도 맞게 되는 셈이다.

자 그렇다면, 이러한 변화에 놓인 구성원들이 이를 위기가 아닌 기회로 인식하고 능동적으로 반응하게 할 수 있는가?

1) 명확한 비전 공유
비전이란 조직의 바람직한 미래상을 표현한 것으로서 미래에 어떠한 기업이 되고 싶은가를 나타낸 조직구성원의 소망을 담은 것이라 할 수 있다. 즉, 비전은 ‘기업이 미래에 달성하고자 하는 기업상’인 것이다. 따라서 기업비전은 구성원에게 목표를 제시하고 기업을 장기적으로 운영하는데 있어 방향타 역할을 한다. 따라서 이러한 방향타를 명확히 제시하고 구성원들이 한 방향 정렬될 수 있도록 체계적 방안을 강구하는 것은 거듭 강조해도 지나치지 않을 것이다. 이런 맥락에서 비전에 관한 생텍쥐베리의 얘기는 실로 의미심장하다. <만일 당신이 배를 만들고 싶다면 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 마라! 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라.
비전공유에는 핵심가치(Core Value) 및 핵심역량(Core Competency), 조직구성 및 운영원칙(Principle), 성과목표의 공유가 포함된다. 최근에는 이러한 요소들의 공유를 ‘개인차원과 조직차원의 한 방향 정렬(alignment)’을 통해 실현하려는 노력들이 시도되고 있다. LG 인재육성의 산실인 인화원에서는 2005년 LG Way가 선포된 이후 조직의 비전 및 가치체계를 각 자매사들의 모든 구성원들에게 신념화 시키기 위한 방안으로 LG Way 체화 교육과정을 진행하고 있다. 이 교육과정은 교육 첫 모듈과 마지막 모듈에 개인비전과 조직비전을 다각도로 조망하고 심도있게 정치시키는 시간을 마련하여 오고 있다. 이는 구성원들이 지향하는 바를 이해하고 조직의 지향하는 바와 접점을 확인토록 하여 결국 목표를 명확화 하도록 함으로써 업무에 임하는 구성원 개개인의 주인정신(Ownership)을 발현토록 한다는 것에 착안한 것이다.

2) 커뮤니케이션 활성화
커뮤니케이션의 핵심 요소는 두 가지라 할 수 있다. 하나는 정확한 정보가 다양한 채널을 통해 소통되도록 하는 것이며 다른 하나는 경영층의 신뢰 커뮤니케이션이다.
구성원들에게 정확한 정보를 제공하는 것은 그들의 불안감을 해소시켜 주고 조직에 대한 적대감을 완화해 준다. 왜곡된 정보나 부정확한 정보는 차라리 제공하지 않은 것만 못하다. M&A 초기 구조조정의 필요성을 공감하면서도 100% 고용보장이라는 공수표를 남발하는 경우를 종종 목격하게 된다. 결국 이는 통합 이후 경영을 진퇴양난에 놓이게 하는 원인이 된다. 또한 다양한 채널을 활용함으로써 구성원들의 불안과 스트레스를 해소시켜 줄 수 있다. M&A 발표 이후 실제 통합이 완료 되기까지 무성한 루머들이 난무하게 된다. 이러한 검증되지 않은 정보들은 구성원들의 불안을 가중시킨다. 따라서 다양한 채널을 동원하여 관련 정보들을 세세히 전달함으로써 구성원들에게 신뢰를 주어야 한다. 전자우편이나 게시판, 사내방송과 같은 매체를 사용할 수도 있겠으며 면대면 미팅이나 워크샵을 통해 단 방향 커뮤니케이션의 단점을 보완할 수도 있겠다. 최근에는 전문 카운슬링이나 EAP(Employee Assistance Service) 서비스를 활용하는 기업도 늘어 나고 있다.
다음은 경영층의 신뢰 커뮤니케이션이다. 제공할 정확한 정보와 채널들이 다양하게 구비되어 있다 하더라도 경영층의 저급한 커뮤니케이션으로 인해 구성원들에게 신념을 주지 못한다면 그 여파가 더 클 것이기 때문이다. 실제로 경영층 및 관리자들도 향후 진행될 내용에 대한 확신 부족, 현안 외에는 관심을 기울이기 어려울 정도로 바쁨, 어떤 정보를 어떤 시점에 주어야 할 지를 모름 등으로 인해 커뮤니케이션의 어려움을 토로하고 있다. 따라서 경영층의 커뮤니케이션에 대해 스스로 알아서 잘 하려니 하는 막연한 기대를 가지거나 개인의 노력 정도로 맡기고 방치하는 것이 아니라 조직 차원에서 이를 위한 명확한 가이드와 필요 역량을 확보시키기 위한 교육을 실시 하는 등의 제도적 노력이 반드시 필요하다.
2003년 Chevalier의 연구에 따르면 구성원의 성과에 가장 큰 영향력을 발휘하는 것은 경영층의 ‘기대(Expectation)와 피드백(Feedback)’ 이었다.


기대와 피드백은 경영층이 구성원들을 대상으로 하게 되는 주요한 커뮤니케이션의 형태이다. 따라서 경영층의 적절한 커뮤니케이션은 구성원의 성과를 좌우하는 가장 중요한 레버러지인 것이다. 결국 경영층이 조직 비전에 대한 확신으로 구성원과 목표를 합의하고 실행을 지원하며 실행과정 속에 철저한 피드백으로 커뮤니케이션 할 수 있다면 통합의 8부 능선은 넘는 셈이 되는 것이다.

3) 동기부여 강화
어렵게 M&A를 성사시키고도 핵심 인력이 대거 이탈하여 낭패를 보는 경우가 적지 않다. 통합 시너지는 엄밀히 말해 미래가치이다. 그리고 이를 현실화하는 것은 다분히 구성원들의 실행력이다. 따라서 기대되는 미래가치를 현재가치로 만들어 가는 여정에 구성원이 동기부여 되지 않는다면 M&A는 반만의 성공에 자족해야 할 것이다.
인력관리 측면에서 볼 때 동기부여는 명확한 역할과 책임 부여 및 공정한 평가 실행의 두 가지로 대별해 볼 수 있다.
첫째, 구성원들이 바뀐 조직에서 원하는 것이 무엇인지를 파악하고 조직 니즈와 결부시켜 최적의 역할과 책임을 부여하는 것이 무엇보다 중요하다. 특별 보너스를 지급하거나 기본급을 인상하는 것과 같은 금전적 보상도 더러 약이 될 수도 있겠으나 궁극적으로는 새로운 조직에서 마음껏 뛸 수 있도록 역할을 부여하고 안정적인 위치를 보장하며 적극적인 동참을 유도하는 것이 보다 바람직할 것이다.
둘째, 동기부여의 다른 한 축은 공정한 평가이다. 명확한 역할 책임 부여가 이루어졌다면 이제 부여된 역할 행사에 대한 결과를 제대로 평가하고 보상해야 할 것이다. 지금까지는 통합 양 측이 철저히 성과주의를 근간으로 합의한 평가, 보상제도 구축에 전념해 왔으나 최근에는 기업의 핵심가치(Core Value)를 경영의 실행 및 평가의 기준으로 반영하고자 하는 노력들이 시도되고 있다. 이는 이른 바 ‘가치경영’을 오래도록 실행해 오고 그 결과가 나타나고 있는 글로벌 초우량 기업들의 영향이 크다 하겠다. 1943년 핵심가치인 ‘크레도(Credo)’를 천명한 존슨앤존슨은 1986년 조직 전체의 역량을 평가하는 Credo Survey를 정착시켜 나갔고 1997년 Standards of Leadership (SOL)을 구축하여 기존 가치경영을 체계화 하였으며 2003년 Global SOL로 보완함으로써 본격 가치경영 시대를 열었다. 지난 2006년 화이자로부터 OTC(일반의약품) 사업부를 인수할 때도 크레도가 인적통합의 기준으로 적용되어졌음을 우린 이미 목격한 바 있다.

4) 적합한 교육훈련 실시
‘적합하다’라는 표현에 부합되는 교육훈련 계획 및 실행이 무엇보다 중요하겠다. 적합한 교육훈련의 요건을 정리해 보면 다음과 같다.
첫째, 현업 적용성을 고려해야 한다. 연수원과 강의장 울타리에서 그치는 교육훈련이 아닌 현장에서 실행되고 활용되어 성과로 연결시킬 수 있도록 지원하는 실질적 서비스로 탈바꿈되어야 한다. 최근 온.오프라인 방식을 동원하여 교육훈련 전,중,후를 모두 관리하려는 시도가 늘고 있다. 특히 교육 중에는 기업가치와 관련한 현업의 실제 현안 및 과제를 해결하도록 하고 교육 후에는 현업에서의 적용기간을 가지도록 하여 이를 실행에 옮기도록 하고 최종평가에 반영하고 있다. 현업 적용성을 제고하고자 하는 일련의 노력들은 HRD 부서만으로는 불가능하다. 현업부서와의 긴밀한 협업을 통해서만이 가능하다. D.Goleman이 지적한 ‘허니문 효과(향상의 조짐이 교육 후 수 개월 내에 완전히 사라져 버림)’는 이의 필요성을 극명하게 보여주고 있다.
둘째, 인사와 연계 시켜야 한다. 이는 교육결과를 어떻게 평가하고 어디에 어떻게 활용할 것인가라고 바꿔 표현할 수 있겠다. 또한 교육훈련을 refresh 차원에서만 바라보려는 관점에 대해 경종도 울려 준다. 혹시 독자는 경험이 없는가? 교육 들어가는 후배에게 잘 놀다 오라고 했던 경험이… 특히 평가가 명확하지 않은 가치 관련 교육 시에는 더더욱 그러했을지 모른다. 조직이 구성원을 교육시키는 것은 개인역량을 향상시키고 이를 조직역량화 하기 위함이다. 이를 위해서는 교육훈련과정을 설계하는 단계에서부터 어떻게 평가하고 평가 결과를 어떻게 얼마만큼 인사에 반영할 지에 대한 고려가 있어야 한다. 인사와 연계 없이 이루어지는 교육은 구성원과 조직 모두에게 순간 만족도를 올리는 데 그치기 쉽다. ‘사람은 기대하는 대로 움직이지 않는다. 평가 받는 대로 움직인다’ 란 피터 드러커의 지적을 곱씹어 볼 일이다.
셋째, 신념화를 위한 교수전략이 고려되어야 한다. 사실 비전과 가치는 이론과 지식 및 스킬 수준만을 높여서 접근할 대상이 아니다. 신념화의 대상이다. 신념화는 이른바 지적/인지적 학습 주관만으로 접근해서는 실패할 확률이 매우 높다. 왜냐하면 신념화는 분석과 추론 등을 통해 획득되는 것이라기 보다는 행동, 태도, 습관 등으로 구현 되는 것이기 때문이다. 따라서 이에 적합한 교수전략을 설계하고 과정을 개발하는 것은 매우 중요하다 할 수 있다.
최근 많은 기업들이 CBC(Competency Based Curriculum) 관점에서 교육체계를 수립하여실행하고 있다. 이 중 공통역량 교육이 이러한 맥락에서 적합한 교수전략을 채택하고 있는지 우선적으로 살펴 볼 필요가 있다.

M&A 인적 통합 시너지의 본질은 방식과 절차가 아닌 사람 중심

헌데 지금껏 얘기한 것들을 놓고 대를 이루는 관점이 있다.
하나는 통합의 강도에 따라 구분 짓는 강한 방식과 유연한 방식의 두 관점, 다른 하나는 인적 통합과 물적 통합의 시간적 선후 관계에 따라 선 M&A 후 통합과 선 통합 후 M&A의 두 가지 관점이 그것이다.
강한 방식은 말 그대로 인수하는 쪽이 즉각 운영 모델을 제시하고 신속하게 추진하는 방식이다. 불확실성을 줄이고 추진 모멘텀을 방해 받지 않겠다는 취지이다. 그러나 통합의 절차는 신속하게 진행할 수 있는 반면 결국 구성원들의 저항과 문화적 충돌은 불가피하다는 단점이 있다. 반면 유연한 방식은 조직 구성원들이 서로 신뢰하게 되면 통합이 자연스럽게 이뤄진다는 생각에서 인위적인 조직통합을 당분간 유보한다는 입장을 취한다. 구성원들의 저항이나 충돌이 최소화 되는 반면 통합의 효과가 즉시 나타나지 않는다는 단점이 있다. 강한 방식과 유연한 방식, 독자는 어느 쪽이 더 시너지가 날 것이라고 보는가?
또한 인적 통합을 어느 시점으로 할 것인가에 따라 선 M&A 후 통합과 선 통합 후 M&A가 대를 이룬다. 선 M&A 후 통합이 전형적인 절차였다. 방대한 유형 자산을 제대로 따져 실사하고 유리한 계약을 이끌어 내는 과정이 중요하게 여겨졌기에 이러한 과정을 진행한 후 인적 통합을 고민하려 하였다. 하지만 이와는 반대로 최근 선 통합 후 M&A가 관심을 받고 있다. 이는 M&A의 궁극적 목표가 단지 덩치를 키우는 게 아니라 기업경쟁력 제고와 성장 전략 차원에서 추진된다라는 본질적 측면이 강조되면서 대두 되었다. 실제로 2006년 10월 전산통합을 끝으로 M&A를 매듭지은 신한은행과 조흥은행은 선 통합 후 M&A의 성공적 사례로 평가 되고 있다. 신한은행은 조흥은행 인수 후 약 2년 6개월 동안 M&A 준비 기간을 설정해 양 사 간 공동경영을 진행하였고 변화추진본부를 설립하여 시스템 통합과 인적 통합을 완료하였다.
자, 선 M&A 후 통합과 선 통합 후 M&A, 독자는 어느 쪽이 더 시너지가 날 것이라고 보는가?

필자는 사실 앞 선 얘기들을 통하여 이러한 관점 간의 시시비비가, 성공적 M&A의 본질적 측면에 비추어 볼 때 큰 의미가 없음을 묵시하였다고 본다. 이는 기업 경쟁력 제고와 성장 동력 마련 달성이라는 성공적 M&A의 요건이, 창의적 유기체로서의 사람을 어떻게 다루는가에 달려 있기 때문이다. 시너지를 위해 대를 이루는 관점 중 어느 것을 선택할지는, 두 회사의 상황을 고려한 M&A 절차의 구체적 맥락 속에서 논의 될 몫이라 하겠다.

Insightgroup 이사

박 정 열