출처 : 인재경영 2009년 1월호

전략적 partner로서의 HR 위상 부각 기회

현재의 금융위기는 신자유주의적 정책 혹은 시장만능중심의 흐름이 만들어 놓은 것으로 정의할 수 있다. 또한 개별 조직 단위로 경영관리, 특히 인사관리의 기본 철학을 들여다 보면 여기 저기에서 성과주의라는 이름으로 신자유주의 사상이 녹아 들어가 있다. 단기 성과주의를 뒷받침하는 성과지표의 구성과 인센티브 시스템, 상시 고용조정이 가능한 구조, 패자부활이 없는 인력운영과 승진 제도 등이 대표적인 것으로 보인다.
그런데, 인사관리자의 눈에, 현재의 세계적인 위기는 성과주의 시스템을 외연하고 있던 시장이 붕괴되고 있는 것으로 보인다. 그렇게 되면 우리의 가정과 믿음을 재 점검해야 하고 우리가 복무하는 최고경영층과 일선관리자와 직원들에게 무언가 이야기해야 한다. 그럴 때 비로소 인사관리 기능이 말로만 하던 전략적 파트너에서 실질적인 그것으로 자리잡을 수 있을 것이다. 이러한 전략적 파트너로서의 기능을 최대화 하는 방향으로 2009년의 HR은 움직이고 있고 움직여야 할 것이다.


고용조정을 통한 전략적 파트너 구현

12월 현재 일어나고 있는 해고, 희망퇴직, 휴업, 조업시간단축, 고용유지 훈련 실시 등은 내년 내내 우리 귀를 떠나지 않는 단어가 될 것이다. 이렇게 어려운 시기에서야 HR은 전략적인 파트너로서 최고경영자에게 비치게 된다. 직접적인 비용절감의 효과를 볼 수 있고 장기적인 사업전망의 불투명성 등에 대해 만지작거릴 수 있는 손쉬운 카드는 고용조정이다. 그러나 현실적으로는 사업을 철수하지 않는 이상 이 위기 이후를 감안한 고용조정이 이루어져야 할 것이다. IMF 이후 ‘잔류자 신드롬’을 치유하기 위해 여러 가지 노력을 펼친 적이 있다. 구성원의 심리적인 안정과 고용불안 해소를 위한 노력을 고용조정만큼이나 했었다. 그럼에도 불구하고 그 효과가 있었는지는 잘 모른다. 현재의 경우도 이런 선행경험을 참고해서 어떤 형태의 고용조정이던지 간에 남아있는 사람을 배려하는 다양한 장치를 동시에 고민해야 할 것이다. 영속기업의 시각에서 보면 이런 위기에 어떻게 사람을 관리하는 가가 장기적인 경쟁우위를 형성하게 할 것이다. 위기에 대응했던 경험과 결과가 조직 DNA에 각인될 것이고 돌이킬 수 없는 Employer Brand를 형성할 것이기 때문이다.


기존 인사관리 시스템의 강화와 기회요인 극대화 경향

얼마 전 국내 한 일간지에 이런 기사가 났다. ‘이런 위기를 기회로 우수인재를 효과적으로 유치하는 기업들이 많이 있다. A사, B사 등…’ 또한 미국의 CNN 방송에서는 ‘감원이 대세인 가운데 해고를 걱정하지 않는 회사가 있다. 사우스웨스트 에어라인, 링컨 일렉트릭…’
현재의 위기를 기회로 활용할 조직이 일정한 비율을 차지할 것으로 보인다. 현 상황에 상대적으로 영향을 덜 받거나 상황을 견디기 충분한 조직의 경우에 해당한다. 불안한 환경에 근무하는 우수인재의 효과적인 유치는 물론이고 기존 직원에게 좀 더 강한 조직 몰입을 통한 성과향상 요구를 하는 경향이 발생할 것이다. 일본의 한 기업은 이 위기 이후에 세계시장을 선점하기 위한 여러 가지 경영관리상의 고민을 하고 있다고 들린다. 이런 조직들의 경우에는 현재의 위기에 영향을 덜 받으므로 기존의 인사/교육/노무 시스템에 대한 부분적이고 기능적인 개선만을 염두에 두고 있고 기본 방향에 대한 고민은 상대적으로 적어 보인다. 국내의 경우에는 특이 사항으로는 채용과 선발도구를 개발하거나 고도화하려는 계획을 가진 것으로 파악된다.


새로운 성과주의의 모색 경향

기존의 제도와 운영방식이 맞는가를 검토하여 새로운 틀을 짜려는 노력이 여기저기 보이고있다. 그 첫 번 째가 새로운 모형을 만드는 것이다. 그 한 예가 고용조정을 최소화 하는 대신 인건비 상승을 거의 없애고 경영성과에 연동하는 집단 성과급제도의 도입이다. 국내에서 몇 사업장의 경우 노조와의 합의하에 이 제도를 도입 시행하고 있다. 회사의 경영상황에 맞게 비용증가를 억제하되 성과측정 단위로 개인이 아닌 집단을 주로 활용하는 경우이다. 노조도 일정부분 동의하지 않을 수 없고 경영자의 경우도 사업을 지속하기 위한 방법으로 활용하는 것이다. 두 번 째가 패자부활시스템의 도입이다. 약 10년 전 쯤에 도입되어 활용되었던 비누적적 방식이 다시 강조되지 않을까 판단된다. 현재 호봉제이건 직무성과급제이건 누적적인 급여의 상승을 전제로 승진/평가 제도 등이 구동되고 있는데, 비누적적인 방식은 한 성과주기의 평가가 나쁘더라도 다음 주기에 이를 극복할 수 있도록 하는 시스템이다. 뒤진 자에게도 기회를 다시 주어 앞설 수 있도록 하는 것이다. 한번 낮은 성과가 장기간에 걸쳐 나타나는 현재의 성과주의에 대한 대안이 될 수 있다.
세 번 째로는 내부 범용 인재 육성전략의 강화이다. 현재까지 십 년 간 우수한 인재중심으로 자원을 집중해왔다. 금전적 보상은 물론이고 육성에서도 내용과 자원투입에서도 엄청난 차이를 보여왔다. 하지만 범용인재에 대한 육성이 전제되지 않으면 우수인재의 활용도 어려울 수 있다는 판단으로 범용인재에 대한 관심도 다시 살아나고 있는 것은 아닌가라고 판단된다. 신규인력 채용의 감소와 고령화 진행 위기 상황의 상존이라는 여건하에서 내 외부에 있는 소수의 핵심인재가 조직을 먹여 살릴 수 있는 사업은 제한적일 수 밖에 없을 것이다. 다만 범용인재 육성에 대한 투자와 관심으로 조직 별로 다르게 나타나고 있는데 이는 비용이 수반되는 불가피함으로 인하는 것으로 보인다.
네 번 째로는 신중한 채용과 선발이다. 인재의 유형을 불문하고 다양한 검증을 거칠 수 있는 도구와 절차를 개발하거나 도입하고 있다. 제도와 운영으로서의 성과주의 보다는 우수한 인력의 확보가 성과주의의 시작이라는 것이 강한 믿음으로 자리잡고 있다. 내부인력의 경우에는 평가제도의 한계를 보완하려는 노력으로 Assessment를 과학화 객관화하려는 조직들이 증가하고 있다.


기회와 위기로서의 HR

십 년 만에 다시 찾아온 HR에 대한 기회와 위협의 시기이다. 우리는 그때 어려운 시기를 다양한 활동을 통해 극복하거나 견디면서 현재까지 왔다. 이제 다시 고용조정을 통해서이거나 자사의 특성에 맞는 새로운 인사/교육/노무관리 제도의 모색을 통해서든 인사담당자에게 엄중한 역할을 기대하는 상황이다. 조직의 안정과 성장을 위한 최고 경영자의 고민을 풀어줄 가장 가까이 있어야 할 기능이 되었다. 진정한 HR 전문가들이 많이 만들어지는 것이 2009년 또 다른 트렌드가 될 것이라고 전망한다.


Insightgroup 대표이사

오 승 훈