출처 : 인재경영 2008년 5월호

Profit Sharing에 대한 두 가지 관점

Introduction
“SK에너지는 내년 초 보너스로 기본급의 600~700%를 지급할 것으로 알려졌다. 부장급은 평균 2,000만원대 목돈을 손에 쥐게 된다.”
“현대중공업은 지난해 매출액 15조5330억 원, 영업이익 1조7507억 원의 사상 최대 실적을 올려 직원들은 기본급의 387%의 성과급을 받았다.”

매년 연말이나 연초가 되면 신문에서 흔히 나오는 이야기가 성과급을 기본급의 500%를 받았다느니, 혹은 주변에서는 누가 성과급으로 차를 바뀌었다는 이야기를 쉽게 들을 수 있다. 이런 이야기를 들으면 얄팍한 월급봉투를 받는 많은 직장인들에게는 한숨이 나올 수밖에 없다. 그런데 이러한 성과급, 좀더 정확히 표현하면 이익공유(Profit Sharing)는 직원들의 동기부여 효과를 위해 실시되는 제도이며, 이익공유를 통해 직원들이 좀더 생산적인 활동을 하게 될 것이라는 가정이 깔려있다.
하지만, 연말 연초에 지급하는 ‘성과급이 직원들을 동기부여 시키는가?’라는 물음에 대해서는 동의할 사람도, 동의하지 않을 사람도 있을 것이다.
본 글에서는 이익공유 제도에 대한 이론적 쟁점과 실제 사례에 대한 논의를 하고자 한다.

이익공유(Profit Sharing)의 개념
이익공유제도는 직원들에게 파트너십을 갖게 하고, 기업의 운명에 동참하려는 의식을 고취시키기 위해 일정기간 동안 발생된 기업의 이익을 사전에 정해진 공식에 따라 그 지급액이 경영성과에 의해 정해지는 사후적인 보상제도이다.
이익공유를 위해 실제로 사용하고 있는 공식은 매우 다양하다. 이윤의 크고 작음을 막론하고 일정한 비율에 따라서 취득한 이윤 모두를 직원들에게 배분하는 방법, 그리고 일정한 이윤에 따라 일정 금액을 지급하거나, 일정한 성과이상에서는 배분율 조정하는 등 각 기업 상황과 특성에 맞게 여러 가지 이윤을 산정하는 공식이 정해져 있다.

이익공유제 도입 현황
통계청이 지난해 말 종업원 50인 이상 1만786개사를 조사한 결과 성과급 도입 기업이 5,671개로 조사 기업 중 52.6%가 이익공유제를 운영하는 것으로 나타났다. 이익공유제는 임직원의 근로 의욕을 높이고 생산성 향상에 기여한다는 점에서 점차 확산되는 추세다.
실제로 지난 연말 경영성과가 좋은 기업들은 최소 기본급의 100%에서 700%까지 경영성과와 지급방식에 따라 다양하게 지급되었다. [그림2]는 지난해 연말 기업의 성과에 따라 이익공유제를 통해 지급된 금액을 나타낸 표이다. 이처럼 많은 기업들에서 이익공유제를 도입하였고, 경영성과에 따라 성과급을 지급하고 있다.

이익공유제를 통해 동기부여가 가능하다
위 사례처럼 많은 기업들이 이익공유제를 도입하는 이유는 이익공유제가 직원들의 동기부여 효과가 있고, 생산성 향상과 기업의 성과를 높이는 작용을 하기 때문이다. 실제로 필자가 이익공유제를 도입한 C社의 직원을 인터뷰해 본 결과, 이익공유제 도입으로 인해 직원들은 회사의 경영에 대해 관심이 높아지고, 자신이 맡은 업무가 어떠한 가치가 있는지에 생각하게 되는 것으로 나타나, 이익공유제도는 직원들에게 동기부여효과가 있는 것으로 볼 수 있었다.
또한, Florkowski는 이익공유제가 직원들에게 동기부여 효과가 있다는 이익공유제도의 유효성 모델을 제시하였다. 이익공유제도의 재무적 참가(인센티브의 크기 및 지급빈도), 이익센터(profit center unit)의 크기 등의 제도의 특성이 임금의 공정성, 성과보상의 적합성 및 의사결정에 영향력 등의 직원들의 심리적 지각에 영향을 미치고, 이러한 지각 상태는 경영자, 감독자, 종업원 및 노조측의 성과분배제도에 대한 영향을 미친다. 그리고 이러한 것들은 직무만족, 조직몰입에 영향을 미쳐 기업의 재무적 성과 향상, 생산성 향상, 비용절감 등 경영성과를 향상시키는 효과를 가져다 주게 된다고 한다. 쉽게 말해서 이익공유제도가 직원들의 심리적 변화(동기부여)를 일으켜 직원들이 일을 열심히 하게 되고, 그 결과 결국 기업의 성과와 연결된다는 것이다.
실례를 살펴보면 C社는 2006년 이전까지는 기본급 이외의 조직 성과를 공유하는 제도적 장치가 미흡하여 직원들에게 목표의식 함양, 동기부여, 우수인재 Retention이 부족한 상황이었다. C社는 2006년 말 이익공유제를 도입하였는데, Value Center의 경우는 전사 성과와 연계되어 조직 및 개인의 평가 결과에 따라 Target 금액을 설정하여 지급하는 방식을 적용하였다. 그리고 Profit Center는 조직 별 영업이익의 구간을 설정하여 달성된 영업이익에 따라 성과급을 지급하는 것으로 최대 3,000만원까지 받을 수 있게 이익공유제를 도입하였다.
그 결과 2007년 매출액 228억원, 당기순이익 65억원으로 이익공유제를 도입하기 이전보다 매출액 15.7%, 당기순이익이 73.5%가 증가하여 큰 성장세를 이루었다. 이처럼 이익공유제를 도입한 기업들은 직원들에게 뚜렷한 목표의식을 고취시키고, 자신이 맡은 업무에 대해 동기부여를 시켜 경영성과를 개선할 수 있었다.

이익공유제도가 반드시 동기부여를 하지는 않는다.
위 사례를 보면 이익공유제는 기업의 경영성과를 개선하는 만병통치약처럼 보인다. 그러나 이익공유제도를 도입한 기업들의 경영성과는 개선되었다고 할 수 있겠지만, 이익공유제도를 도입하면 반드시 직원들에게 동기부여 시키고, 생산성을 향상시킨다고는 말하기 어려울 것이다.
1. 동기부여요인
지난 2월 H社의 직원들에게 회사 생활을 하는데 있어 동기부여 요인을 조사해 보았다. 그 결과 직원들은 조직문화 및 분위기, 회사의 성장 가능성, 일과 개인 생활의 조화를 가장 높은 동기부여 요인이라고 응답하였다. 반면, 상여나 인센티브는 전체 응답의 11.2%로 동기부여 효과가 다른 요인보다 상대적으로 적은 것으로 나타났다. Herzberg의 2요인 이론에 의하면 금전적인 보상은 대표적인 위생요인으로 직원들에게 직접적으로 동기부여를 시켜주는 것이 아니라 단지 근무환경 및 근무여건에 대한 불만족을 제거시키는 요인이라고 하였다. 즉, 아무리 높은 금전적 보상을 하여도 직원들에게 직접적인 동기부여가 되지 않다는 것이다.

2. 무임승차 문제
이익공유제도의 가장 큰 특징 중 하나는 집단적 보상이라는 것이다. 이익공유제도는 집단적 보상이기 때문에 기업의 이익을 직원 전체에게 나누어 준다. 여기에서 무임승차 문제가 발생할 수 있다. 즉, 개인의 입장에서는 자신이 노력을 기울이지 않더라도 기업 전체의 이익은 발생하여 그에 따른 보상을 받게 되므로 노력은 하지 않은 채 보상을 받으려고 하는 무임승차 행위가 발생할 가능성이 있다. 이러한 무임승차 현상이 조직 내에 발생하는 경우 이익공유제는 생산성이나 경영성과 개선에 긍정적인 영향을 미칠 수 없을 것이다.

3. BSC관점
일반적으로 이익공유제도는 매출, 이익 등과 같은 재무지표를 보상 기준으로 많이 활용하고 있다. 그러나 재무적 결과에 중점을 둔 보상제도는 단기적 성과에만 초점을 두는 경향이 있기 때문에 장기적인 관점에서는 기업 전체 성과에 오히려 부정적 영향을 미칠 수 있다. 그렇기 때문에 Kaplan과 Norton은 BSC(Balanced Scorecard)를 주장하면서 기업이 지속적인 성장을 하기 위해서는 단순히 재무 지표만 아니라 재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장의 4가지 관점에서 구성원들의 역량 제고 등과 같은 비재무적 지표들을 적극적으로 활용하는 것이 필요하다고 했다.
이익공유제가 직원들의 동기부여 효과에 대해서 많은 연구가 이루어져 왔지만, 그 결과를 보게 되면 이익공유제를 통해 직접적인 재무적인 성과를 얻기에는 어렵다는 결론이 나와있다. 또한 지금까지 살펴본 봐와 같이 이익공유제와 같은 금전적인 보상은 직원들의 동기부여 요인으로 작용하지 않을 수도 있고, 그리고 집단적 보상으로 인한 무임승차의 문제가 발생할 수도 있다, 또한, 장기적인 관점에서 성과향상을 위한 요소가 부족하여 경영성과가 지속되지 않을 수 있다.

결언
이익공유제는 직원들에게 파트너십을 갖게 하고, 회사와 직원들 간에 공동체 의식을 형성시키기 위해 도입한 사후적인 보상제도이다. 이러한 이익공유제도에 대해 두 가지 견해가 존재한다. 하나는 이익공유제의 유효성 모델에 의하면 이익공유제는 직원의 직무만족, 직무몰입에 영향을 미쳐 기업의 재무적 성과와 생산성 향상을 가지고 온다고 하였다. 그리고 C社 사례와 같이 이익공유제를 도입한 후에 매출액 및 당기순이익 향상을 볼 수 있었다.
그러나 다른 하나는 금전적인 보상은 직원들의 동기부여 요인으로 작용하지 않을 수도 있고, 무임승차나 장기적인 성과를 창출하기 어렵다는 견해도 있다. 앞에서 살펴본 C社 사례도 이익공유제를 도입 후 기업의 재무적인 지표들이 향상되었지만, 그 이유가 이익공유제를 도입했기 때문이라고 단정하기는 어려울 것이다. C社의 사업전략이나 이익공유제를 도입하기 이전에 실행한 교육, 상품이나 서비스의 만족도 등 여러 요인들이 종합적으로 나타난 결과일 것이다.
이처럼 이익공유제의 두 가지 상반된 견해는 어떠한 한가지 견해가 맞거나 틀렸다고 말하기가 어려울 것이다. 실제로 이익공유제를 도입한 기업에서 두 가지 현상이 모두 발생하기 때문이다.
이익공유제의 도입은 분명 직원들의 동기부여와 기업의 성과향상과 연관성이 있다. 그러나 이익공유제를 도입한 회사에서는 이익공유제를 극대화하기 위해서 후자의 견해와 같은 현상이 일어나지 않기 위해 무임승차 문제나 장기적인 관점에서 지속적인 성과를 창출할 수 있는 제도의 뒷받침이 필요할 것이다.

InsightGroup 선임 컨설턴트

유영준