중간관리자의 중요성에 대한 재조명과 지원 방안

(출처 : 인재경영 2016년 11월호 ​)​​​

 

미국 Dallas에 위치한 Southwest Airlines의 중간관리자인 Todd Summer는 과거 대여섯 건의 계약과 5명이 소속된 소규모 팀을 관리할 당시 실무를 담당하였다. 이러한 방식은 통솔 범위(Span of Control)가 좁을 때는 가능하지만 그 범위가 넓어지면 어려움이 발생한다. 또한 Todd Summer는 관리자로서 구성원에게 일정 부분을 위임하고 방향성을 제시하며 코칭을 하는 것 또한 중요한 역할이라는 사실을 놓칠 때가 많다고 느꼈다. Summer는 Southwest Airlines에서 보낸 3년의 시간을 포함하여 꽤 긴 기간 동안 중간관리자로서의 역할을 해왔다. 그의 경력을 봤을 때 더 이상의 육성은 필요 없다고 여겨질 수 있으나, Southwest Airlines는 구성원의 경력 개발은 어떤 경우라도 지속되어야 한다는 정책을 가지고 있었다. 따라서 Summer와 같은 30명의 중간관리자들을 위해 상급 리더와 함께 숙박하며 리더십을 비롯하여 다양한 관리 기법을 전수받을 수 있는 3주간의 워크숍을 마련하였다. 이러한 프로그램은 직장에서 적용할 수 있는 실제적인 지식을 얻는 것 외에도 다양한 사람들과의 교류를 통해 인적 네트워 크를 형성할 수 있다는 장점이 있다. Southwest Airlines는 신입이나 경력직 관리자를 위해 다양한 프로그램을 지원하고 있는 것으로 널리 알려져 있다. 회사의 HR부서는 중간관리자들이 직면하고 있는 많은 압박감을 해결하고 스스로의 역할을 잘 정립할 수 있도록 도움을 주고 있다.

 

 

“일선 관리자들은 업무 최전선에서 상황을 직접 관리하고, 리더 계층은 대부분의 시간을 비전과 전략을 수립하는데 보내고 있어요. 중간 관리자는 이 두 가지 일을 모두 해내야 하는 입장이기 때문에 가장 압박이 심하다고 느끼고 있을 거예요.” Southwest Airlines의 People Department 부서장인 Greg Muccio가 말했다.

 

 

사람을 관리하는 일이 결코 쉽지 않지만 최근에는 더 힘들어졌다. 교육 컨설팅 회사 CEO이자『The 27 challenges Managers Face』의 저자인 Bruce Tulgan은 “변화 속도는 시간이 지날수록 가속화되고 있습니다. 과거 몇 주씩 걸렸던 작업들이 단 몇 분이면 해결이 가능해졌고, 또 그 안에 해결하도록 요구합니다. 또한 지역적 장벽으로 불가능했던 인적 네트워킹이 지금은 당연하게 여겨집니다. 모두들 더 빠르고 유연하게 움직여야 한다는 압박을 받고 있는 것입니다.”라고 최근의 변화된 경영 상황을 이야기하며, “중간관리자들의 중요성이 무시된다면 고성과자들의 이탈이 발생할 것입니다. 그렇게 되면 쉽게 해결될 수 있는 문제들이 커질 수 있고, 나아가 고객과의 관계에 영향을 미치게 될 수도 있습니다.”라고 말했다.

 

 

관리자들은 부하 직원의 업무 몰입과 이직 여부에 큰 영향을 미친다. 최근 Gallup의 조사에 따르면, 대상자 중 1/3 이하의 근로자들만이 업무에 몰입하고 있다고 대답하였다. 이는 관리자의 35%만이 업무에 몰입하고 있으며, 그 중 오직 1/10만이 업무 수행에 요구되는 역량을 보유하고 있다는 응답에 비하면 그리 놀라운 수치는 아니다.

 

 

SHRM(Society for Human Resource Management’s)의 ‘2015년 근로자의 직무 만족도와 업무 몰입도에 관한 연구’에 따르면 58%의 근로자들이 직속 상사와의 관계를 “매우 중요하다”고 평가했지만, 만족도에 대해서는 40%의 근로자들만이 “매우 만족스럽다”고 대답하였다. 이러한 결과에 대해 Boston의 컨설팅 회사 CEO인 Melinda Stallings는 “직원들은 일 때문에 직장을 떠나는 것이 아니라 회사의 관리 방식과 사람과의 관계 때문이라는 것을 명심해야 한다.”고 덧붙였다.

 

중간관리자로서의 어려움

 

 

중간관리자는 조직의 전략이 실제 실행으로 옮겨지는 과정에서 매개체의 역할을 한다고 볼 수 있다. 따라서 임원에 비해 하위 구성원으로 갈수록 조직의 비전과 전략에 대한 이해 및 공감대가 50%까지 떨어진다는 사실을 고려한다면 중간관리자 역할의 중요성을 알 수 있다. 임원이 전략을 수립하면 관리자들은 전략을 실행에 옮겨야만 한다. 그러나 지난 십 년간 관리자들의 업무량은 급속도로 증가하였다. 이에 대해 CEB 컨설팅 회사에서 HR파트를 담당하고 있는 Brian Kropp은 “중간관리자들은 10년 전보다 평균적으로 50%가량 더 많은 보고서를 직접 작성하고 있어요. 하지만 보고서 각각에 투입하는 시간은 오히려 15% 줄어들게 되었습니다.”라고 설명했다.

 

 

중간관리자들은 일반적으로 중압감을 느낀다. 콜롬비아대학교의 22,000명 정규직 근로자들을 대상으로 한 연구에 따르면, 어떤 업에 종사하든지 그들은 항상 높은 수준의 긴장감과 우울증을 경험하고 있다고 조사되었다. 그들은 중간관리자가 되는 것을 경력상에서 가장 큰 도전과제를 직면하는 것과 동일하게 느낀다. 부서에서 발생하는 모든 문제들을 보고받고 처리해야 하며 그러한 과정과 결과를 요약하여 상급자에게 보고해야 한다. 이렇듯 위와 아래로부터 쏟아지는 온갖 요구들을 중간에서 받고 있노라면 정작 본인의 욕구와 노력들은 소외당하고, 저평가 받고 있다고 생각하게 된다. 불공평해 보이는 보상과 주어지지 않는 승진 기회를 바라보기만 하면서 끝없이 반복되는 지루한 업무에 둘러싸여 있는 스스로를 발견할 때 그들은 좌절감을 느낀다.

 

 

맞춤형 교육 제공

 

HR전문가들은 중간관리자들의 부족한 역량을 높이고 구성원 코칭 방법을 도와줌으로써 그들이 좌절하는 것을 사전에 막을 수 있다고 말한다. CaseWare International Inc.의 조직문화 담당자인 Barbara Moy에 따르면 온라인 교육은 맞춤형으로 교육을 제공할 수 있는 장점이 있지만 대부분의 리더십 교육은 의사소통의 중요성으로 인해 1:1이나 집합교육의 형태가 가장 효과적이다. CaseWare는 모든 구성원을 대상으로 원활한 의사소통을 위한 워크숍을 2시간 동안 진행한 적이 있다. 회사 중간관리자의 절반 이상이 참석하여 수동적이거나 방어적인 태도를 버리고 어떻게 하면 효과적으로 구성원과 의사소통 할 수 있는지에 대한 훈련을 받았다. Barbara Moy는 워크숍 프로그램으로 역할극을 구성하였는데, 참석자들이 이론을 실전에서 발휘하는데 큰 도움이 된다고 생각한다. 물론 회사 입장에서는 구성원들에게 다양한 프로그램을 제공하고 싶지만 비용 문제를 고려하지 않을 수 가 없다. 그래서 Barbara Moy는 창의적인 방법을 마련했다. “주립대학의 조직심리학 박사 과정의 학생들이나, 연구를 위해 워크숍에 관심 있는 연구 단체들을 찾아보세요. 비용은 저렴하지만, 전문가의 조언을 받을 수 있을 것입니다.” 집합교육의 장점은 비공식이지만 상호간 지원이 가능한 인적 네트워크를 형성할 수 있다는 점이다. 동료들과 숙식을 함께하며, 관리자로서의 고충을 혼자만 겪고 있는 것이 아니라는 것을 느끼고 공감대를 형성하면서 동료애가 생긴다. “워크숍을 실시한 이후로 내가 직접 중간관리자들의 문제를 듣고 해결하는 횟수가 많이 줄어들었습니다.”라고 Barbara Moy는 밝혔다.

 

 

‘Next Level Leadership’이라고 불리는 Southwest Airlines의 교육 프로그램은 관리방식의 변화, 전략적 사고 향상, 인재관리 기법 등의 내용을 담고 있다. 교육에 참석하는 중간관리자들은 한 달에 한 번씩 세 번을 만나게 된다. 이 프로그램에서 가장 인기 있는 것은 임원들과 함께 최근 회사의 상황과 앞으로 나아가야 할 방향에 대해 논의하는 과정이다. “중간관리자들이 언제나 큰 그림을 볼 수 있는 것은 아닙니다. 따라서 이 과정은 그들이 진행하고 있는 프로젝트를 회사의 방향과 일치시키고, 회사의 전략을 팀 단위로 내려서 실행시킬 수 있도록 도움을 줄 수 있습니다.” Southwest Airlines의 HR담당자인 Bonnie Endicott이 말했다. 만약 HR담당자가 효과적인 승계 계획 프로그램을 수립하였다면 관리자들에 대한 훈련은 그들이 새로운 역할을 맡기 이전부터 시작할 수 있다. 리더십 컨설팅 회사의 컨설턴트인 Stefanie Mockler는 “HR은 관리자들이 상위 리더로 승진하기 전에 중요한 경험을 할 수 있는 기회를 마련할 필요가 있다.”고 조언한다.

 

 

다양한 계층과 코칭 실시

 

 

코칭은 관리자들이 배우고 성장할 수 있도록 도와주는 또 다른 방법이다. 코칭 과정에서 관리자들을 임원, 동료, 외부 전문가들과 연결시킬 수 있는데 각 관계마다 다른 종류의 이점을 얻을 수 있다. 임원의 1:1 코칭은 가장 큰 효과를 얻을 수 있다. 임원과의 코칭에서는 중간 관리자에 대한 기대 목표 수준, 고성과 달성 예시, 표준 이하의 업무 수준 예시 등에 대한 리뷰가 반드시 이루어져야 하며 중간관리자가 어느 수준에 목표를 맞춰야 하는지도 제시되어야 한다. 이를 통해 관리자는 일을 하며 항상 참고할 수 있는 가이드를 보유하게 되고, 현재 본인이 수행하고 있는 업무 수준이 어느 지점에 위치하고 있는지 알수 있게 된다.

 

 

Southwest Airlines에서는 상급자들의 평가 기준에 코칭 프로그램 참여도를 포함시킴으로써 코칭의 활성화를 유도하고 있다. Bonnie Endicott은 “우리 회사는 리더가 팀원들과 업무나 일상사에 대한 지속적인 대화를 통해 항상 친밀한 관계를 유지하길 바라고 있습니다.”라고 말한다. 물론 다른 부서끼리 연결시키는 것이 불가능한 것은 아니다. HR부서는 코칭을 하고 싶은 사람과 받고 싶은 사람들을 조사하여 후보군을 관리해 두고 이 중에서 적절하게 연결시킬 수 있다. 또한 코칭 파트너 연결은 비공식적으로 이루어질 수도 있다. 조직 내 갈등이나 전략 수립에 대해 전문가와 간단한 식사를 하면서 이야기 나눌 수도 있는데 이것은 또 다른 인적 네트워크를 형성하는 기회를 제공한다.

 

 

동료의 코칭은 비슷한 직급과 역할을 수행하는 사람끼리 연결시키고, 추가로 전문가를 참여시켜 대화를 이끌어나갈 수 있게 해야 한다.

 

 

그들이 가지고 있는 고민이나 갈등을 전문 지식을 통해 해결해 나가는 과정을 통해 역량을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 동료 간 결속력도 높일 수 있다. HR은 중간관리자들의 사내 네트워크 형성에 도움을 줄 수 있다. Greg Muccio는 “타 부서사람과 친분이 있으면 내 팀의 업무에도 도움이 됩니다. 그를 통해 필요한 정보를 얻을 수 있기 때문이죠.”라고 말하면서, “HR은 아침이나 점심식사 같은 자리를 마련하여 중간관리자들이 네트워크를 구축할 수 있도록 해야 합니다. 그런 자리에는 동료들과 자연스럽게 참석할 수 있기 때문에 회사 내 다른 부서의 업무에 대해서도 이해할 수 있는 기회가 될 것입니다.”라고 제안했다. 외부 전문가에 의한 코칭은 편향되지 않는 조언을 제공하고 받는 사람으로 하여금 안전하다는 생각이 들 수 있게 한다. 관리자들은 내부 코칭이 그들이 제공하는 정보가 회사에 발설되고 의도와는 다른 방향으로 활용될 수 있다는 두려움이 있기 때문이다. 이로 인해 적극적으로 참여하지 않는 사람들이 많은 것도 사실이다.

 

 

근로자 지원 프로그램(EAP, Employee Assistance Program)을 자원으로 활용할 수도 있다. CaseWare에서는 직원들이 EAP를 통해 자문을 구할 수 있다. Barbara Moy는 “우리 회사의 관리자들은 도움을 얻기위해 24시간 서비스를 언제든지 이용할 수 있어요. 저는 그들이 항상 도움을 받을 수 있다고 느끼길 바라고 있습니다.”라고 말했다. 이러한 추가적인 지원은 중요하다. 관리자들은 해결하기 어려운 문제에 대해 조언을 구할 사람의 필요성을 항상 느끼고 있기 때문이다.

 

 

긴밀한 관계 형성과 충분한 지원

 

HR은 중간관리자들과 신뢰 관계를 구축할 수 있도록 충분한 시간을 투입해야 한다. 이를 위한 가장 좋은 방법은 HR이 수행하는 모든 기능들이 제 역할을 다 할 수 있도록 최선을 다하는 것이다. Conscious Culture Group의 설립자인 Russ Elliot은 “HR은 직원들이 회사에 기본적으로 바라는 것들을 잘 충족시켜 줄 필요가 있습니다. 급여와 복리후생은 실수가 없어야 하며, 채용은 HR이 실행하는 일 중 가장 가시적인 일이기 때문에 잡음 없이 이루어져야 합니다. 이러한 기본적인 일들이 잘 진행된다면 회사에 대한 직원들의 신뢰도는 상승합니다. 그러나 만약 그렇지 않게 된다면, 중간관리자들은 HR이 기본적인 지원 역할도 해내지 못한다고 여겨 상호 신뢰 관계 구축이 어려워질수 있습니다.”라고 조언한다.

 

 

인력 충원은 특히 중요한 일이다. 선발된 자는 회사와 조직에 적합할 뿐만 아니라 관리자나 팀원들과도 잘 어울릴 수 있는 인재여야 한다. 또한 HR은 중간관리자들과 정기적으로 만나야 한다. 그렇게 되면 그들과의 관계가 끈끈해지고, 힘들고 어려운 문제도 함께 나눌 수 있게 된다. Stefanie Mockler는 “HR은 중간관리자들에게 지속적으로 본인을 노출시키고, 그들의 파트너라는 사실을 인지시킬 필요가 있습니다.” 라고 전한다.

 

 

Southwest Airlines에서는 HR담당자들이 일선 부서마다 파견되어 HR과 관련된 어떤 이슈든 상관없이 도움을 제공하고 있다. Bonnie Endicott은 “부서마다 파견된 HR 팀원들은 중간관리자와 항상 긴밀한 관계를 유지해왔기 때문에 부서의 업무와 과제들의 우선순위를 잘 이해하고 있어요. 그래서 만족할만한 도움을 제공합니다.”라고 밝혔다. Summers는 이러한 회사의 정책을 찬성한다. “HR부서는 우리들의 파트너입니다. 어려운 문제들을 해결해야 할 때 혼자가 아님을 느끼게 해주기 때문입니다.”

 

 

이러한 회사의 지원은 상사와 부하직원으로부터 동시에 압박을 받으며 가장 어려운 일을 하고 있다고 느끼는 중간관리자들에게 매우 큰 의미이다. 그들은 문제가 발생했을 때 쉽게 희생양이 되는 반면, 임원들이 누리는 혜택이나 명성은 정작 얻지 못할 때가 많다. 그들이 전략을 실행하고 구성원들이 끝까지 업무에 몰입하는 데 있어 중요한 역할을 맡고 있다는 것은 인정해야 할 사실이다. 그들은 대부분의 조직에서 가장 중요한 심장부라고 할 수 있을 것이다. 따라서 HR은 중간관리자들에게 좀 더 집중할 필요가 있으며, 필요한 지원과 인정을 충분히 제공해야 할 것이다. 

 

 

◆ 출처 

 

SHRM, June 2016“, How to Help Middle Managers Succeed”, By Kathryn Tyler​

 

 

 

 

 

인싸이트그룹

 

장수연 선임 컨설턴트