Blue Ocean Leadership

출처 : 인재경영 2014년 8월호 ​​

 

자신의 업무에 최선을 다해 헌신하는 구성원의 비율은 단지 30%뿐이다. 갤럽의 2013년 미국 노동력 현황 보고서(2013 State of American Workplace report)에 따르면, 50%의 구성원들은 단지 시간만 투입하고 있으며, 나머지 20%는 그들의 불만을 비생산적인 방식으로 표출하고, 그들의 동료에게 부정적인 영향을 주며, 결근이 잦고, 좋지 않은 서비스로 고객의 마음이 달아나게 한다. 갤럽은 이러한 20%가 매년 미국 경제에 5000억 달러의 손해를 미치고 있다고 추산했다.

 

이러한 전사적인 구성원 이탈의 원인은 무엇인가? 갤럽에 따르면 주요원인은 바람직하지 않은 리더십이다. 대부분의 임원들에게 있어서, 그들의 부하직원이 실제로 훌륭히 업무를 수행해내는 직원이 되도록 이끄는 것은 매우 큰 도전 중의 하나이다. 업무를 훌륭히 완수하려는 욕구를 가진 직원들은 많이 있기 때문에, 효율적인 리더십으로 그들을 변화시키면, 실제로 업무를 훌륭히 수행하는 인재가 많아질 것이라고 생각하는 CEO도 있다.

 

일부러 실력없고 좋지 못한 리더가 되려는 관리자는 없다. 문제는, 부하직원들이 가장 좋은 상태가 되게 하고, 그들에게 강력한 영향력을 가지기 위해서 어떻게 변화해야 하는지 리더들이 명확하게 이해하지 못하고 있다는 것이다. 리더들은 ‘블루오션 리더십’을 통해 이를 이해할 수 있을 것이다. 블루오션 리더십은, 비고객(noncustomer)를 고객(customer)로 전환시켜 새로운 시장을 만들어내는 블루오션 전략에 기반한다. 리더십은 본질적으로 조직에서 구매(buy)되거나 구매되지 않는(don’t buy) 서비스로 생각될 수 있으며, 이러한 관점에서 보면 모든 리더에게는 자신들의 리더십을 구매하는 고객(상사, 부하직원)이 있다. 사람들이 당신의 리더십이 가치있다고 생각하면, 실제로 당신의 리더십을 받아들일 것이다. 그러나 구성원들이 당신의 리더십을 가치있다고 생각하지 않는다면, 구성원들은 이탈하고, 당신의 리더십의 비구매자가 될 것이다.

 

 

 

 

관습적인 리더십 접근과의 주요한 차이

 

블루오션 리더십은 전통적인 리더십 개발 접근법과 3가지 큰 차이를 보인다. 

 

과거 오랜 기간 동안 연구자들은 좋은 리더십을 구성하는 가치(Value), 질(Quality), 행동특성(Behavioral trait) 등에 대해 집중했다. 이러한 연구의 암묵적인 가정은 가치,질, 행동 특성의 변화가 궁극적으로 고성과로 전환된다는 것이다. 그러나 이러한 리더십 개발 프로그램들을 되돌아 보면 괄목할 만한 변화는 찾기 어렵다. ‘헌신적인 수년간의 노력 없이, 어떻게 개인의 성격이나 행동의 특성이 변할 수 있는가? 그리고 리더가 개인적인 특성을 내면화 시켰는지 측정 가능하겠는가? 이론적에서는 가능하지만 현실적으로는 어렵다’는 의견도 있다.

 

반대로 블루오션 리더십은 팀을 동기부여하고 결과를 만들어내기 위해서, 리더가 어떤 사람이 되어야 하는지가 아니라 리더들이 어떻게 행동해야 하는지에 대해 집중한다.이러한 차이는 중요하다. 사람들의 가치나 질적인 면을 변화시키는 것보다 사람들의 행동을 변화시키는 것이 현저하게 쉬울 수 있다. 물론, 리더의 행동을 변화시키는 것이 모든 것의 해결책이 될 수는 없으며 올바른 가치관과 리더의 질적인 측면은 중요하다. 그러나 리더의 행동 및 활동은 올바른 피드백과 지도가 있다면 개인이 변화시킬 수 있다.

 

2. 실제 시장과 밀접한 연계

 

전통적인 리더십은 개발 프로그램들은 상당히 포괄적이고, 예측되는 시장의 결과나 고객의 시야와는 종종 분리되어 있다. 그에 반해서, 블루오션 리더십에서, 사람들은 실제 시장을 직면하고, 고객들과 주요 이해관계자들에게 최상의 서비스를 제공하기 위해서 리더들이 무엇을 해야 하는지, 시장을 유지하기 위해 직접적으로 무엇을 투입해야 하는지 확인한다.

 

자신들을 보다 잘되게 하는 리더십이 무엇인지 정의하는데 본인들이 관여하게 되고, 이러한 리더십이 자신들이 업무를 수행하는 영역과 연결되어 있을 때, 구성원들은 새로운 해결책을 제시하고 최선의 리더십 프로파일을 만드는 데에 적극적이 된다. 구성원들의 자발적 협력을 통해 새로운 리더십 프로파일을 극대화하고 실행비용을 최소화된다

3. 모든 계층의 관리자들에게 리더십 적용

 

대부분의 리더십 프로그램들은 임원과 임원들의 잠재적인 영향력에 집중한다. 그러나 성공적인 조직의 핵심 성공요인은 각 단계별 리더에게 권한을 위임하는 것이다. 탁월한 조직의 성과는 중간(Middle)관리자와 일선(Frontline)관리자의 동기부여와 행동으로 설명되며, 이러한 리더들은 보다 밀접하게 시장과 연계되어 있다.

블루오션 리더십은 상위, 중간, 일선 등 분명하게 구분되는 관리의 3단계에서 적용되기 위해 설계되었다. 블루오션 리더십은 각 단계의 매우 다른 업무, 권한의 정도 환경을 고려한 맞춤 설계된 리더십 프로파일을 요구한다.

 

블루오션 리더십의 4가지 단계

1.  리더십을 정확히 확인하라

 

어떤 부분에서 리더십이 부족한지 이해 없이는 강력한 변화는 이루어질 수 없다. 리더십이 실제 어떠한 모습인지를 이해하는 것이 첫 번째 단계의 목표이다. 이러한 이해는 각 단계의 관리자들이 그들의 시간과 노력을 어디에 쏟는지 시각적으로 보여주는 As-Is 리더십 캔버스(Canvas)의 모습으로 확인할 수 있다. As-Is 리더십 캔버스는 리더십을 구매하는 고객의 입장에서 인식되는 리더의 모습을 그린 것이다. 계층별 리더의 As-IS 캔버스를 구성하는 것으로부터 블루오션 리더십은 시작된다.

 

블루오션 리더십의 적용을 위해 British Retail Group (BRG)에서 12명에서 15명의 상위관리자들이 프로젝트를 위해 선택되었다. 이들은 전사의 모든 기능에서 골고루 선택되었고, 좋은 리더로 인정받는 신뢰도가 높은 TF였다. 이 TF는 다시 더 작은 하위팀으로 나뉘었고, 각각의 하위팀들은 리더의 각 단계에 집중하고, 리더십 고객들을(리더의 상위자 및 부하직원 모두) 인터뷰하는 책임을 가지게 되었다.

 

이러한 인터뷰의 목적은 사람들이 현재의 리더십을 어떻게 느끼고 있는지 밝히고, 각 단계의 리더들이 무엇을 하고 있는지와 무엇을 해야 하는지에 대해 전사적인 담화를 시작하는 것이었다. 리더의 고객(상사, 부하직원)들은 리더의 좋은 행동과 좋지 못한 행동 및 활동에 대해 질문받고, 그들의 리더가 대부분의 시간을 어디에 투입하는지 인터뷰했다. 또한 리더들에 의해서 소홀하게 여겨지지만 성과와 동기부여의 핵심요인은 무엇인지에 대해서도 대답하였다. 구체적인 내용을 확인하는 것이 중요하다.

 

4주에서 6주간의 인터뷰 이후에, 하위팀 구성원들은 그들의 조사결과들을 합치고, 인용빈도, 각 단계별 지배적인 리더십행동 등에 기반하여 As-Is 리더십 프로파일을 구성했다. 결과는 놀라웠다. 각 단계 별 리더의 행동 중 20%~40%가 상하위 고객들에게 가치를 주지 못하는 것이었다. 또한 리더들이 중요하지 않다고 생각하는20%~40%에 대해 인터뷰 대상자들은 중요하다고 생각했다.

 

BRG의 리더십 캔버스를 통해, 상위관리자들이 그들의 시간을 중간관리자의 행동에 사용하고 있다는 것을 확인할 수 있었다. 반면 중간관리자 캔버스에서는 그들이 관료적 절차(bureaucratic procedures)를 지키는데 열중하고 있으며, 일선관리자들은 상사를 행복하게 하는데 관심이 많다는 사실을 확인할 수 있었다. TF는 각 단계별 리더십에 대해, 일선 관리자는 ‘상사님 제발 Please the Boss’, 중간관리자는 ‘통제와 신중 Control and Play Safe’, 상위관리자는 ‘매일매일에 집중 Focus on the Day-to-Day’이라고 각 단계의 특징을 기술했다.

2.  현재의 리더십을 대체할 수 있는 리더십 프로파일을 개발하라

 

두번째 단계에서 하위팀은 각 계층별로 효과적인 리더십 프로파일은 어떤 모습일지 탐색한다. 이를 위해, 두 세트의 질문으로 인터뷰를 진행하게 된다. 첫 번째는 Cold Spot(리더의 시간을 소모하나 무가치한 영역)과 Hot Spot(구성원에게 동기부여가 되지만 현재 리더가 크게 할애하지 않는 영역)에 해당하는 행동을 구분하는 것이다. 두 번째는 회사라는 범주를 넘어서 효과적이라고 생각하는 리더십에 대해 이야기하도록 하는 것이다. 대부분의 사람들은 삶에서 긍정적인 영향을 준 롤 모델을 가지고 있는데,이러한 롤 모델이 누구든지 간에 (운동코치, 선생님, 조부모님, 예전 직장 상사 등) 구체적으로 그들이 취했던 행동 중에 지금 리더들에게 필요한 행동들을 생각하게 하는 것이다.

 

인터뷰로부터 시사점을 도출하기 위해, 하위팀은 ‘블루오션 리더십 그리드’를 사용했다. Cold Spot 유형의 행동들부터 시작하며, 행동들을 피면접자들의 의견에 따라 제거(Eliminate)하거나 줄여야 할 (Reduce)영역에 위치시킨다. 이 행동들을 제거하고 줄여나감으로써 리더들은 스스로의 기량을 향상시킬 시간과 여유를 가질 수 있다. Hot Spot에 해당하는 행동 유형 중, 현재 리더가 행동하고 있는 내용은 증가(Raise)영역으로, 현재 이루어지고 있지 않다면 창출(Create)영역으로 배치하도록 한다.

블루오션 리더십 그리드 작성을 통해, 하위팀은 각 계층별로 2~4개의 To-be 리더십 캔버스(To-be Canvases)를 작성한다. 이렇게 분석된 내용들은 시각적으로 As-is 리더십 프로파일과 대비시켜 나타낸다.

3. To-be 리더십 프로파일을 선택하라.

 

하위팀은 2~3주에 걸쳐 리더십 캔버스를 작성하고 수정한 뒤, 이를 ‘리더십 페어(Leadership Fair)’에서 발표하며, 리더십 페어에는 임원과 최고, 중간 및 일선 관리자들이 참석한다.

리더십 페어는 리더십 캔버스 도출 과정을 설명하고 As-is 리더십 캔버스를 발표하는 것으로 시작된다. 왜 변화가 필요한지 이야기하고, 인터뷰에서 언급된 내용들이 포함되어있다는 것을 확인시키고, 이어서 발표될 To-be 리더십 프로파일을 이해할 수 있도록 맥락을 설명한다.

 

이어서 To-be 리더십 프로파일을 발표하며 일선 관리자에 대한 내용을 준비했던 팀부터 시작한다. 발표가 끝난 후, 참석자들은 마음에 드는 리더십 프로파일 선택하는 투표를 한다. 투표가 모두 종료되고, 고위 임원(senior executive)들은 참석자들이 각자 선택한 이유에 대해 조사한다. 그리고 같은 과정이 고위 관리자와 중간 관리자 계층에 대해서도 반복된다.

 

이러한 과정을 통해 모든 참석자가 각 계층별 As-is 리더십 프로파일, 블루오션 리더십 그리드, To-be 리더십 프로파일에 대해 명확하게 공유하게 된다. 이 내용과 참석자의 의견을 가지고, 최고 경영진(top managers)은 최종적으로 어떤 to-be 리더십 프로파일이 계층별로 채택될지 결정하며 결과를 발표한다.

 

일선 관리자들의 to-be 리더십 프로파일의 슬로건은 “고객을 만족시키기 위해 결단하라 Cut Through to Serve Customers.”로 결정되었다. 이 프로파일에서 일선관리자들은 고객들의 관심사들을 중간관리자들에게 미루지 않고 절차적인 것에 시간을 거의 할애하지 않았다. 그들은 일선 직원들이 현장에서 회사의 약속을 이행하고,고객의 문제를 해결하고, 신속하게 고객을 돕고, 중요한 영업을 따내도록 훈련시키는데 집중했다. 이들의 리더십 행동이 일선 직원의 열의를 불러일으키고, 그것이 고객을 만족시키고, 결과적으로 회사의 이익에 영향을 가져왔다.

 

“해방, 지도, 권한위임(Liberate, Coach, Empower)”이 중간 관리자 계층의 to-be 리더십 프로파일 슬로건이 되었다. 중간관리자의 시간과 관심은 통제하는 것에서 지지하는 것으로 바뀌었다. 사무용품구입비를 주간단위로 보고하는 것과 같은 일들은 사람들의 에너지를 낭비하고 일선 관리자들을 책상에 잡아 놓기 마련이었는데, 이러한 관리감독 업무를 줄이는 것을 의미했다. To-be 리더십 프로파일은 관리, 전파, 그리고 일선 관리자와 직원들의 지식을 통합하는 것에 초점을 맞추고 더 많은 시간을 대면 코칭 및 피드백에 사용하는 것을 의미했다.

 

고위 관리자 to-be 리더십 프로파일 슬로건은 “권한을 위임하고 회사의 미래 모습을 그려라 (Delegate and Chart the Company’s Future)”이다. 고위 관리자는 큰 그림(산업의 변화 등)을 생각하는 데에 시간을 보내야 하며, 이들은 당장의 불을 끄는 데에 시간을 들여서는 안 된다는 것이다.

 

리더십 페어에 참석한 임원은 to-be 리더십 프로파일이 고객뿐만 아니라 주주의 이익과 성장 목표를 뒷받침해줄 것이라고 확신했다. 일선 관리자들은 나아갈 준비가 되었고,고위 관리자들은 그들에게 주어진 수많은 중간관리자의 일들에 뒤덮여 있던 것으로부터 해방되었다고 느꼈다. 가장 까다로운 to-be 리더십 프로파일은 중간관리자의 것이었다. 통제를 내려놓고 자율성을 부여하는 것은 이 계층의 인원들에겐 어려운 일일 수 있기 때문이다. 그러나 일선관리자와 고위관리자의 to-be 리더십 프로파일이 중간관리자 계층의 변화를 도왔다.

4.  새로운 리더십을 제도화하라

 

리더십 페어가 끝나면, 하위팀의 구성원들은 인터뷰했던 인원 중 리더십 페어에 참석하지 못했던 인원들과 결과를 공유하는 시간을 가진다. To-be 리더십 프로파일이 배포되고 TF팀 구성원들은 리더들과 회의를 주관하여 전반적인 내용에 대해 공유한다. 각 리더십 프로파일 도출 과정에서의 시사점을 설명하고, 자신들의 의견이 수용되었다는 것을 인식시켜 리더십의 수용성을 제고한다

 

새 리더십 프로파일을 잊지 않도록 to-be 리더십 캔버스를 사무실과 보고서에 게시하고, 리더들은 정기 월간회의를 열어 리더십 프로파일를 잘 이행하고 있는지 피드백을 받도록 한다.  리더는 없애거나 줄여야 할 행동들을 줄여나가고 있는가? 그렇다면, 어떻게? 아니라면, 구체적으로 어떤 행동을 했는가? 마찬가지로, 리더는 새로운 리더십 프로파일에 있는 해야 할 행동들을 실천하고 있는가? 부하는 상사를 비판해야 하고, 상사는 자신의 행동을 검토 받아야 하기 때문에 처음엔 회의가 다소 잘 진행되지 않을 수 있지만, 진행하다 보면 어떻게 리더십에 변화가 일어났고 자신들의 성과에 긍정적인 영향을 주었는지 모두가 알 수 있게 된다.

 

To-be 리더십 프로파일을 통해, BRG는 적은 비용으로 리더십을 향상시키고 큰 영향을 불러올 수 있었다. 일선 관리자 계층에서의 효과만을 고려해도 첫해에 일선 직원의 이직률이 40%에서 11%로 감소했고, 채용 및 교육비용이 50% 감소했다. 그밖에, BRG의 고객만족도는 30%이상 상승했고, 모든 계층의 리더들은 스트레스가 줄고 의욕적이며, 스스로 회사와 고객, 그리고 자신에게 공헌하고 있다고 느낀다고 응답했다.

 

블루오션 리더십 실행의 4단계

 

블루오션 리더십은 공정한 절차(Fair Process)의 원칙인 참여, 설명, 기대명확성에 기초하여 4단계로 실시한다.

1. 존경 받는 고위 관리자들이 프로세스의 선봉에 서게 하라

 

고위 관리자들이 인터뷰를 진행하고 리더십 캔버스를 그린다면, 사람들은 중요한 변화가 시작된다고 느끼게 되고 고위 관리자들은 스스로 리더십 변화를 위해 무얼 해야 할지 본능적으로 생각하게 된다. “처음엔, 단지 지원부서가 진행하는 여러 일들 중에 하나인 줄 알았다. 그러나 고위 관리자가 직접 프로세스를 진행하고 변화를 주도하는 것을 보니 진심으로 느껴졌다.”고 직원들은 생각하게 될 것이다.

2. 리더가 해야 할 일을 정의하는데 사람들을 참여시킨다

 

To-be 리더십 프로파일이 직원들 스스로의 논의를 통해 만들어지면, 변화에 대한 신뢰를 하게 된다. 또한 그들이 자신들의 리더가 해야 할 일을 정했기 때문에 그 효과는 더욱 크다. “고위 경영층이 각 계층의 구성원과 만나 이야기하고 우리가 리더에게 갖고 있는 생각을 들으니, 잘 해나갈 수 있을 것이라는 생각이 든다.”고 이야기한 직원도 있다.

3. 모든 계층의 구성원이 최종 결정에 발언권을 갖게 하라

 

리더십 페어에서 구성원들은 새로 정해질 리더십 프로파일에 대한 투표를 하게 된다. 경영진이 가장 많은 표를 얻은 내용을 채택하지 않더라도, 모두에게 명확하고 충분한 설명을 해주어야 한다. 리더십 페어의 참석자들은, “우리의 의견이 그저 형식적으로만 전달될까 우려했다. 하지만 우리 의견이 To-Be 프로파일에 반영된 것을 보고, 우리 목소리를 들었다는 것을 알 수 있었다.”고 말했다.

4. 어떤 기대가 충족되는지 평가하기 용이하다

 

To-be 리더십 프로파일로 나아가기 위해 월간 회의에서 리더들과 보고서를 통해 진전이 있었는지를 체크해야 한다. 이러한 회의가 리더들을 정직하게 하고, 계속해서 변화를 이끌어가도록 한다. 피드백을 확인함으로써 경영진은 얼마나 빠르게 리더들이 변화하고 있는지 확인할 수 있으며, 이를 연말 평가에 반영할 수 있다. 한 참여자는 “한 장의 리더십 프로파일을 통해 우리는 쉽게 진행상황을 파악할 수 있다. 그 안에는 모두가 명확하고 정확하게 우리가 어디에 있으며 얼만큼 차이를 줄여나가고 있는지 확인할 수 있다.”고 했다.

 

블루오션 리더가 되는 것

 

놀라운 에너지를 가지는 조직이 있는 반면, 부족한 리더십으로 인해 많은 에너지가 낭비기도 한다. 블루오션 리더십은 이런 불행을 끝맺도록 도와줄 수 있을 것이다.

 

리더십 캔버스는 리더가 향상시켜야 할 것들을 짚어보고 논의할 수 있도록 구체적인 프레임을 제공한다. 프로세스상의 공정성을 확보하면 이행 단계에서 통상적인 탑다운 방식의 변화과정보다 진통을 줄일 수 있다. 블루오션 리더십은 적은 시간과 노력으로 변화를 가져올 수 있다. 블루오션 리더십의 또 다른 장점은 확장가능성이다. 당신의 회사에서 경영진이 이러한 과정을 시작하기만을 기다릴 필요는 없다. 당신이 어느 관리 계층에 속해 있든, 당신은 4단계의 리더십 프로파일 작성을 통해 부하직원들의 잠재력을 끌어올릴 수 있다.

 

블루오션 리더가 될 준비가 되었는가?

 

출처 : Harvard Business Review "Blue Ocean Leadership”, by W. Chan Kim & Renee Mauborgne 

 

 

 

인싸이트그룹

 

송재덕 선임컨설턴트