조직의 성패는 결국 ‘사람’에 달려있다. 재능 있고 조직 몰입도가 높은 인재의 존재 여부가 차이를 만들어낸다. 한편, ‘감성 지능(Emotional Intelligence, EI)’을 가진 리더들은 조직 구성원들이 즐겁게 일하면서 최고의 성과를 낼 수 있도록 환경을 만들어 준다.

Resonant Company에서는 조직의 비전이 개인의 니즈에 우선하며, 구성원들은 열정, 배움에 대한 욕구로 가득 차 있다. 이러한 조직에서는 구성원 간의 존중과 관심, 정직, 책임 등이 굳이 논할 필요 없이 자연스럽게 실천된다. 이 조직에서 구성원들은 함께 배우고 서로를 지지하며 성장한다.

물론 이러한 문화를 가진 조직을 현실에서 찾기란 결코 쉬운 일이 아니다. 여러 이유가 있지만, 가장 주된 이유는 많은 조직들이 ‘사람’, 즉 구성원의 가치를 크게 염두에 두지 않기 때문이다. 그러한 점에서 ‘사람’을 기준으로 한 학습과 인재관리는 아직 갈 길이 멀다.

Learning leaders must lead

그동안 HR은 끊임없이 조직의 최전선에 위치하길 원해왔다. 물론 지금까지 대부분의 조직에서 HR은 지원 부서에 그치지 않고 상당한 역할을 해온 것이 사실이기 때문에 이것은 다소 동떨어진 이야기로 들릴 수 있다. 만약 HR 담당자들이 조직의 중심부에서 일어나는 일들에 대한 영향력이 없다는 사실을 발견하게 된다면, 스스로를 되돌아보고 문제를 파악하여 변화를 만들어내야 한다.

조직 내 우위를 점하기 위해서는 리드하는 것을 배울 필요가 있다. 이것은 리더에게 필수적인 역량을 연마하는 것뿐만 아니라, 자신만의 EI를 개발하는 것을 의미한다. 회사에서 어느 정도 시간이 지나면 당연히 자신이 속한 비즈니스에 대해 이해하게 되지만, 그것만으로는 충분하지 않다.

또한 시대의 흐름을 잘 이해하기 위해 주변을 냉철하게 분석하고 정확히 인지하는 능력을 개발해야 한다. 사회적인 변화가 어떻게 사람들과 비즈니스 환경에 영향을 주는지 이해해야 하고,기술의 발전이 미래의 교육과 노동력 수급에 어떤 변화를 일으킬지 예측해야 한다. 심지어 세계 정치 상황이 사람들의 삶에 어떠한 영향을 끼치는지, 글로벌한 경제 현상이 우리 자신에게 어떤 영향을 줄지에 대한 이해도 필수적이다. 그리고 사람들이 자신의 일에 몰두하고 행복을 느끼기 위해서는 무엇이 필요한지에 대해서도 알아야만 한다. 이러한 전반적인 이해가 바탕이 됐을 때 그 다음 행동을 취할 수 있는 것이다. 이것이 바로 리더십의 본질이다.

따라서 HR이 조직 내 경쟁 우위를 차지하기 위해서는 단순히 수동적으로 머물러 있기보다는 능동적으로 전략을 실천하고 추진해야 한다. 이를 위해 HR은 다음의 두 가지 큰 도전 과제를 완수해내야 한다.

먼저 통합되지 못하고 조직 내에 산발적으로 흩어져 있는 교육 과 인재육성시스템을 개선해야 하며, 중간 관리자 이상의 리더들을 위한 리더십 프로그램을 적극적으로 개발해야 한다.

각각의 실천 방안들을 자세히 살펴보기로 하자.

The organizational challenge

학습과 인재 개발 기능은 함께 통합되고 조직화되어야 한다. 조직에서 어떤 사람을 보유하고 있고, 그들이 어디에 속해 있으며, 그들이 필요로 하고 원하는 것이 무엇인지를 파악하는 것은 중요한 일이다. 그리고 어떻게 하면 그들 개인의 목표와 조직의 목표가 일치하는 쪽으로 업무를 맡길 수 있을지에 대해 연구해야 한다. 물론 그것은 결코 쉬운 일이 아니다. 특히 학습 조직이 구축되어 있지 않으면 인재 개발 기능을 관리하는 일은 거의 불가능하다. 이러한 사례는 주변에서 흔히 찾아볼 수 있다.

어느 조직의 리더가 앞서 언급한 부분과 관련된 문제들을 해결하고자 담당자들에게 원인이 무엇인지 조사를 하게 하였다. 조사결과, 문제의 원인은 시스템화 되어있지 않은 너무 많은 프로그램에 있었다. 무려 조직 내외부의 139개 팀에 의해 142개의 각기 다른 리더십 개발 프로그램이 산발적으로 운영되고 있었던 것이다.그것 중에는 이름만 리더십 개발을 붙였을 뿐, 실질적으로는 전혀 그러한 목적으로 운영되지 않는 프로그램도 상당수 있었다.

이와 유사하게 조직 내 인재 관리 프로세스가 통합적으로 관리되지 않고 여기 저기 분산되어 있다면, 필요한 인재를 적시에 공급하기는 매우 어려운 일이 된다. 실제로 이러한 이유로 한 부서에서 인력 충원 수요가 생기더라도 내부에서 적합한 인재를 찾기보다는, 외부에서 경력직을 채용하는 일이 흔히 발생하게 되는 것이다. 인재 유인과 인재를 개발하는 것을 통합하여 일원화 시킨다면 회사에 어떤 인재들이 있고, 그들이 필요로 하는 것이 무엇이며 어디서 얻을 수 있는지를 훨씬 더 잘 알 수 있다. 뿐만 아니라 합리적이고 의미 있는 경력개발경로를 설계할 수 있게 될 것이다.

몇몇 조직들은 이러한 사실을 인지하고 개선책을 마련하고 있다. Comcast의 부사장이자 인재개발부문을 책임지고 있는 Martha Soehren은“전사적으로 완벽하게 통합된 인재 개발 시스템을 갖추는 것은 필수적이다. 채용, 평가, 보상, 핵심인재 관리와 같은 인사 제도 전체를 관통하는 논리는 리더 한 사람의 철학과 통찰 아래 있어야 하며, 모든 것에 연속성 있게 적용되어야 한다. 이를 위해서는 CEO를 포함한 조직의 고위 지도자들의 무조건적인 헌신이 필요하다.”고 주문한다.

그는 또 “조직에서 리더들의 강력한 지지가 뒷받침 된다면 인재 관리 기능 간 사일로 조직들을 깨는 것은 어쩌면 쉬운 작업이 될 수 있다. 따라서 인재 관리 기능을 전담하는 리더를 두는 것은매우 중요하다.”며 실제적인 가이드를 제시한다.

다음 단계는 인재 관리 분야를 전문화하는 것이다. 특히 조직의 핵심 인재와 학습 전문가들은 조직 내 구성원들의 세세한 요구사항뿐만 아니라, 조직 전체의 큰 그림 또한 그릴 수 있어야 한다. 이것은 회사가 업계에서 어떻게 살아남을 수 있는지,해당 산업군은 세계 비즈니스 환경과 경제 상황에 어떤 식으로 적응해나가는지, 세계의 변화가 어떤 방식으로 개인과 회사 모두에게 영향을 미치는지에 대한 인식 능력의 개발을 통해 이루어질 수 있다.

그런 다음, 이러한 분야에 연결된 기술과 능력이 필요하다.

Martha Soehren은 “인사, 조직개발, 리더십, 학습 및 인재 관리 등의 분야를 연구한 전문가를 꼭 보유해야 한다.”고 지적하며 “이러한 전문가들은 다양한 학습 프로그램의 장점과 인재 육성의 이니셔티브에 대해 자신만의 관점을 가지고 조직의 리더와 토론을 나눌 준비가 되어 있어야 한다. 특히, 리더십 개발 전문가를 보유하는 것뿐만 아니라, 조직의 중간 계층의 교육을 위한 전문가와보다 심화된 인재관리 전략이 필요하다.”고 조언한다.

만약 조직의 규모가 크다면, 조직 전체 인력 구성의 다양성과, 각 계층별 수요를 모두 관리할 수 있는 전문가가 필요하다. 왜냐하면, 단순한 인력 규모만 가지고 판단하게 되면 조직이 가지고 있는 문제나 프로그램 개발에 대한 니즈를 지나치게 단순화하기 쉽기 때문이다.

지금까지 살펴본 것을 통해 얻을 수 있는 교훈은 간단하다.

정확하고 올바른 전체 구조를 설계하고, 적합한 사람이 하위 제도를 디자인하고 개발해야 하며, 고위 관리자들의 강력한 지지를 얻어야 한다는 것이다.

The leadership development challenge

리더십 개발은 조직의 핵심 과제이다. 리더십 프로그램을 개발하는 데 있어 몇 가지 중요한 선결 과제가 있다.

첫째, 리더십 개발을 전문적인 영역으로 바라보는 관점을 가져야 하며, 실제로 그렇게 다루어야 한다. 이것은 뛰어난 리더가 되기 위해 필요한 것에 대한 연구와 관련 학문들을 종합적으로 참고해야 한다는 것을 의미한다. 이에 대한 명쾌한 해답이 제시되어 있지는 않지만, 관련 연구들은 꽤 진행되고 있다. EI와 사회적 지능의 보유 여부는 뛰어난 지도자를 다른 평범한 사람들과 차별화 하는 요소가 된다. 따라서 자기 인식, 자기 관리, 타인에 대한 감정이입, 공감능력과 같은 역량들을 보유하는 것에 맞추어 리더십 프로그램을 개발해야 한다.

둘째, 사람들이 어떻게 학습하는지에 대한 연구를 참고할 수 있다. 예컨대, 조직행동분야의 전문가인Richard Boyatzis의 연구에서는 사람들이 학습하고 그로 인한 변화를 유지하게 하는 것이 무엇인지에 대해 증거에 기반한 접근 방식을 취하고 있다.

Richard Boyatzis는 대부분의 성인들은 자신이 원하는 것을 배우게 되며, 심지어 이러한 성향은 상사가 변화를 요구한다고 할지라도 쉽게 바뀌지 않는다고 지적한다. 이러한 연구에 기반하여 사람들이 스스로를 위해 무엇을 배우길 원하고 어떻게 배우면 되는지를 확인하는데 도움을 줄 수 있는 리더십 개발 프로그램을 만들 수 있으며 그것은 분명 효과가 있을 것이다.

마지막으로, 사람들이 직장에서 학습하는 방법을 연구할 필요가 있다. 종종 학습은 단순히 ‘soft stuff’일 뿐이라는 이유로 그다지 큰 가치를 두지 않는 경우가 많으며, 대다수의 관리자와 리더들은 프로그램에 참석해야 하는 것에 불만을 가지는 경우가 있다. 이것은 강력한 인재 관리 기능을 제도화하기 위해서는 많은 장애물을 넘어야 한다는 것을 의미한다.

만약 학습에 가치가 부여된다면, 리더들은 학습할 수 있는 시간을 어떻게 확보할 수 있을까? 온라인 학습 시스템으로 이러한 문제를 해결할 수 있다는 것은 너무 단순한 생각이다. 컴퓨터로 학습 강의를 접속할 수 있다고 해서 실제로 그것을 실행하는가는 별개의 문제일 것이다.

그리고 리더십 개발 프로그램의 유형 중 일부는 관계 형성에 좀 더 초점을 맞추고 있는 것들이 있다. 이러한 상황에서 온라인 학습은 오히려 역효과를 낳게 된다. IESE Business School에서 ‘Learning Innovation’을 담당하고 있는 Guiseppe Auricchio는 임원들을 위한 온라인 학습의 효과를 연구하였다.

Guiseppe Auricchio는 많은 사람들이 교육의 목적을 교육 참여자들 간의 의견 교환이나 도전 과제를 함께 공유하고 해결해 나가는 과정 속에서 신뢰를 구축해나가는 것이라고 인식하고 있지만 온라인 교육은 그러한 인식을 충족시켜주기 어렵기 때문에 저항이 일어나게 되는 것이라고 지적한다. 그는 교육 프로그램은 단순히 지식을 쌓고 전문성을 축척하는 것에 그치지 않고, 한걸음 더 나아가 사회적 자본을 축적시킬 수 있어야 한다고 주장한다.

Time to step in

결국 조직의 성패는 스스로 학습하고 선도하는 스마트한 인재가 있느냐 없느냐에 달려 있다. 만약 필요한 시기에 스마트한 인재가 없다면 조직은 문제를 겪게 될 것이다. 조직은 EI가 단순한 기능만 하는 것이 아니라 조직을 이끄는 인재의 핵심 역량이 될 수 있도록 해야 한다. 그런 다음 EI를 비롯한 다른 역량들을 인재개발 시스템에 반영해야 한다.

리더가 제대로 된 리더십을 발휘할 수 있도록 하기 위해서는,리더십 개발 프로그램을 설계하는 방식에서부터 획기적인 변화가 필요하다. 이것은 단순히 개인의 학습에 관한 것이 아니다. 사람들을 연결하고 관계를 형성하여, 결과적으로 효율적인 학습 조직의 형성과 구성원들의 조직 몰입을 돕는 것이다