자신의 업무에 최선을 다해 헌신하는 구성원의 비율은 단지30% 뿐이다 . 갤럽의 2013 년 미국 노동력 현황 보고서 (2013 State of American Workplace report) 에 따르면 , 50% 의 구성원들은 단지 시간만 투입하고 있으며 , 나머지 20% 는 그들의 불만을 비생산적인 방식으로 표출하고 , 그들의 동료에게 부정적인 영향을 주며 , 결근이 잦고 , 좋지 않은 서비스로 고객의 마음이 달아나게 한다 . 갤럽은 이러한 20% 가 매년 미국 경제에 5000 억 달러의 손해를 미치고 있다고 추산했다 .

이러한 전사적인 구성원 이탈의 원인은 무엇인가 ? 갤럽에 따르면 주요원인은 바람직하지 않은 리더십이다 . 대부분의 임원들에게 있어서 , 그들의 부하직원이 실제로 훌륭히 업무를 수행해내는 직원이 되도록 이끄는 것은 매우 큰 도전 중의 하나이다 . 업무를 훌륭히 완수하려는 욕구를 가진 직원들은 많이 있기 때문에 , 효율적인 리더십으로 그들을 변화시키면 , 실제로 업무를 훌륭히 수행하는 인재가 많아질 것이라고 생각하는 CEO 도 있다 .

일부러 실력없고 좋지 못한 리더가 되려는 관리자는 없다 . 문제는 , 부하직원들이 가장 좋은 상태가 되게 하고 , 그들에게 강력한 영향력을 가지기 위해서 어떻게 변화해야 하는지 리더들이 명확하게 이해하지 못하고 있다는 것이다 . 리더들은 ‘ 블루오션 리더십 ’ 을 통해 이를 이해할 수 있을 것이다 . 블루오션 리더십은 , 비고객 (noncustomer) 를 고객 (customer) 로 전환시켜 새로운 시장을 만들어내는 블루오션 전략에 기반한다 . 리더십은 본질적으로 조직에서 구매 (buy) 되거나 구매되지 않는 (don’t buy) 서비스로 생각될 수 있으며 , 이러한 관점에서 보면 모든 리더에게는 자신들의 리더십을 구매하는 고객 ( 상사 , 부하직원 ) 이 있다 . 사람들이 당신의 리더십이 가치있다고 생각하면 , 실제로 당신의 리더십을 받아들일 것이다 . 그러나 구성원들이 당신의 리더십을 가치있다고 생각하지 않는다면 , 구성원들은 이탈하고 , 당신의 리더십의 비구매자가 될 것이다 .

관습적인 리더십 접근과의 주요한 차이

블루오션 리더십은 전통적인 리더십 개발 접근법과 3 가지 큰 차이를 보인다 .

1. 행동 및 활동(acts and activities)에의 집중

과거 오랜 기간 동안 연구자들은 좋은 리더십을 구성하는 가치 (Value), 질 (Quality), 행동특성 (Behavioral trait) 등에 대해 집중했다 . 이러한 연구의 암묵적인 가정은 가치 , 질 , 행동 특성의 변화가 궁극적으로 고성과로 전환된다는 것이다 . 그러나 이러한 리더십 개발 프로그램들을 되돌아 보면 괄목할 만한 변화는 찾기 어렵다 . ‘ 헌신적인 수년간의 노력 없이 , 어떻게 개인의 성격이나 행동의 특성이 변할 수 있는가 ? 그리고 리더가 개인적인 특성을 내면화 시켰는지 측정 가능하겠는가 ? 이론적에서는 가능하지만 현실적으로는 어렵다 ’ 는 의견도 있다 .

반대로 블루오션 리더십은 팀을 동기부여하고 결과를 만들어내기 위해서 , 리더가 어떤 사람이 되어야 하는지가 아니라 리더들이 어떻게 행동해야 하는지에 대해 집중한다 . 이러한 차이는 중요하다 . 사람들의 가치나 질적인 면을 변화시키는 것보다 사람들의 행동을 변화시키는 것이 현저하게 쉬울 수 있다 . 물론 , 리더의 행동을 변화시키는 것이 모든 것의 해결책이 될 수는 없으며 올바른 가치관과 리더의 질적인 측면은 중요하다 . 그러나 리더의 행동 및 활동은 올바른 피드백과 지도가 있다면 개인이 변화시킬 수 있다 .

1. 실제 시장과 밀접한 연계

전통적인 리더십은 개발 프로그램들은 상당히 포괄적이고 , 예측되는 시장의 결과나 고객의 시야와는 종종 분리되어 있다 . 그에 반해서 , 블루오션 리더십에서 , 사람들은 실제 시장을 직면하고 , 고객들과 주요 이해관계자들에게 최상의 서비스를 제공하기 위해서 리더들이 무엇을 해야 하는지 , 시장을 유지하기 위해 직접적으로 무엇을 투입해야 하는지 확인한다 .

자신들을 보다 잘되게 하는 리더십이 무엇인지 정의하는데 본인들이 관여하게 되고 , 이러한 리더십이 자신들이 업무를 수행하는 영역과 연결되어 있을 때 , 구성원들은 새로운 해결책을 제시하고 최선의 리더십 프로파일을 만드는 데에 적극적이 된다 . 구성원들의 자발적 협력을 통해 새로운 리더십 프로파일을 극대화하고 실행비용을 최소화된다 .

1. 모든 계층의 관리자들에게 리더십 적용

대부분의 리더십 프로그램들은 임원과 임원들의 잠재적인 영향력에 집중한다 . 그러나 성공적인 조직의 핵심 성공요인은 각 단계별 리더에게 권한을 위임하는 것이다 . 탁월한 조직의 성과는 중간 (Middle) 관리자와 일선 (Frontline) 관리자의 동기부여와 행동으로 설명되며 , 이러한 리더들은 보다 밀접하게 시장과 연계되어 있다 .

블루오션 리더십은 상위 , 중간 , 일선 등 분명하게 구분되는 관리의 3 단계에서 적용되기 위해 설계되었다 . 블루오션 리더십은 각 단계의 매우 다른 업무 , 권한의 정도 환경을 고려한 맞춤 설계된 리더십 프로파일을 요구한다 .

블루오션 리더십의 4 가지 단계

1. 리더십을 정확히 확인하라

어떤 부분에서 리더십이 부족한지 이해 없이는 강력한 변화는 이루어질 수 없다 . 리더십이 실제 어떠한 모습인지를 이해하는 것이 첫 번째 단계의 목표이다 . 이러한 이해는 각 단계의 관리자들이 그들의 시간과 노력을 어디에 쏟는지 시각적으로 보여주는 As-Is 리더십 캔버스 (Canvas) 의 모습으로 확인할 수 있다 . As-Is 리더십 캔버스는 리더십을 구매하는 고객의 입장에서 인식되는 리더의 모습을 그린 것이다 . 계층별 리더의 As-IS 캔버스를 구성하는 것으로부터 블루오션 리더십은 시작된다 .

블루오션 리더십의 적용을 위해 British Retail Group (BRG) 에서 12 명에서 15 명의 상위관리자들이 프로젝트를 위해 선택되었다 . 이들은 전사의 모든 기능에서 골고루 선택되었고 , 좋은 리더로 인정받는 신뢰도가 높은 TF 였다 . 이 TF 는 다시 더 작은 하위팀으로 나뉘었고 , 각각의 하위팀들은 리더의 각 단계에 집중하고 , 리더십 고객들을 ( 리더의 상위자 및 부하직원 모두 ) 인터뷰하는 책임을 가지게 되었다 .

이러한 인터뷰의 목적은 사람들이 현재의 리더십을 어떻게 느끼고 있는지 밝히고 , 각 단계의 리더들이 무엇을 하고 있는지와 무엇을 해야 하는지에 대해 전사적인 담화를 시작하는 것이었다 . 리더의 고객 ( 상사 , 부하직원 ) 들은 리더의 좋은 행동과 좋지 못한 행동 및 활동에 대해 질문받고 , 그들의 리더가 대부분의 시간을 어디에 투입하는지 인터뷰했다 . 또한 리더들에 의해서 소홀하게 여겨지지만 성과와 동기부여의 핵심요인은 무엇인지에 대해서도 대답하였다 . 구체적인 내용을 확인하는 것이 중요하다 .

4 주에서 6 주간의 인터뷰 이후에 , 하위팀 구성원들은 그들의 조사결과들을 합치고 , 인용빈도 , 각 단계별 지배적인 리더십행동 등에 기반하여 As-Is 리더십 프로파일을 구성했다 . 결과는 놀라웠다 . 각 단계 별 리더의 행동 중 20%~40% 가 상하위 고객들에게 가치를 주지 못하는 것이었다 . 또한 리더들이 중요하지 않다고 생각하는 20%~40% 에 대해 인터뷰 대상자들은 중요하다고 생각했다 .

BRG 의 리더십 캔버스를 통해 , 상위관리자들이 그들의 시간을 중간관리자의 행동에 사용하고 있다는 것을 확인할 수 있었다 . 반면 중간관리자 캔버스에서는 그들이 관료적 절차 (bureaucratic procedures) 를 지키는데 열중하고 있으며 , 일선관리자들은 상사를 행복하게 하는데 관심이 많다는 사실을 확인할 수 있었다 . TF 는 각 단계별 리더십에 대해 , 일선 관리자는 ‘ 상사님 제발 Please the Boss’, 중간관리자는 ‘ 통제와 신중 Control and Play Safe’, 상위관리자는 ‘ 매일매일에 집중 Focus on the Day-to-Day’ 이라고 각 단계의 특징을 기술했다 .

1. 현재의 리더십을 대체할 수 있는 리더십 프로파일을 개발하라

두번째 단계에서 하위팀은 각 계층별로 효과적인 리더십 프로파일은 어떤 모습일지 탐색한다 . 이를 위해 , 두 세트의 질문으로 인터뷰를 진행하게 된다 . 첫 번째는 Cold Spot( 리더의 시간을 소모하나 무가치한 영역 ) 과 Hot Spot( 구성원에게 동기부여가 되지만 현재 리더가 크게 할애하지 않는 영역 ) 에 해당하는 행동을 구분하는 것이다 . 두 번째는 회사라는 범주를 넘어서 효과적이라고 생각하는 리더십에 대해 이야기하도록 하는 것이다 . 대부분의 사람들은 삶에서 긍정적인 영향을 준 롤 모델을 가지고 있는데 , 이러한 롤 모델이 누구든지 간에 ( 운동코치 , 선생님 , 조부모님 , 예전 직장 상사 등 ) 구체적으로 그들이 취했던 행동 중에 지금 리더들에게 필요한 행동들을 생각하게 하는 것이다 .

인터뷰로부터 시사점을 도출하기 위해 , 하위팀은 ‘ 블루오션 리더십 그리드 ’ 를 사용했다 . Cold Spot 유형의 행동들부터 시작하며 , 행동들을 피면접자들의 의견에 따라 제거 (Eliminate) 하거나 줄여야 할 (Reduce) 영역에 위치시킨다 . 이 행동들을 제거하고 줄여나감으로써 리더들은 스스로의 기량을 향상시킬 시간과 여유를 가질 수 있다 . Hot Spot 에 해당하는 행동 유형 중 , 현재 리더가 행동하고 있는 내용은 증가 (Raise) 영역으로 , 현재 이루어지고 있지 않다면 창출 (Create) 영역으로 배치하도록 한다 .

블루오션 리더십 그리드 작성을 통해 , 하위팀은 각 계층별로 2~4 개의 To-be 리더십 캔버스 (To-be Canvases) 를 작성한다 . 이렇게 분석된 내용들은 시각적으로 As-is 리더십 프로파일과 대비시켜 나타낸다 .

1. To-be 리더십 프로파일을 선택하라.

하위팀은 2~3 주에 걸쳐 리더십 캔버스를 작성하고 수정한 뒤 , 이를 ‘ 리더십 페어 (Leadership Fair)’ 에서 발표하며 , 리더십 페어에는 임원과 최고 , 중간 및 일선 관리자들이 참석한다 .

리더십 페어는 리더십 캔버스 도출 과정을 설명하고 As-is 리더십 캔버스를 발표하는 것으로 시작된다 . 왜 변화가 필요한지 이야기하고 , 인터뷰에서 언급된 내용들이 포함되어있다는 것을 확인시키고 , 이어서 발표될 To-be 리더십 프로파일을 이해할 수 있도록 맥락을 설명한다 .

이어서 To-be 리더십 프로파일을 발표하며 일선 관리자에 대한 내용을 준비했던 팀부터 시작한다 . 발표가 끝난 후 , 참석자들은 마음에 드는 리더십 프로파일 선택하는 투표를 한다 . 투표가 모두 종료되고 , 고위 임원 (senior executive) 들은 참석자들이 각자 선택한 이유에 대해 조사한다 . 그리고 같은 과정이 고위 관리자와 중간 관리자 계층에 대해서도 반복된다 .

이러한 과정을 통해 모든 참석자가 각 계층별 As-is 리더십 프로파일 , 블루오션 리더십 그리드 , To-be 리더십 프로파일에 대해 명확하게 공유하게 된다 . 이 내용과 참석자의 의견을 가지고 , 최고 경영진 (top managers) 은 최종적으로 어떤 to-be 리더십 프로파일이 계층별로 채택될지 결정하며 결과를 발표한다 .

일선 관리자들의 to-be 리더십 프로파일의 슬로건은 “ 고객을 만족시키기 위해 결단하라 Cut Through to Serve Customers.” 로 결정되었다 . 이 프로파일에서 일선관리자들은 고객들의 관심사들을 중간관리자들에게 미루지 않고 절차적인 것에 시간을 거의 할애하지 않았다 . 그들은 일선 직원들이 현장에서 회사의 약속을 이행하고 , 고객의 문제를 해결하고 , 신속하게 고객을 돕고 , 중요한 영업을 따내도록 훈련시키는데 집중했다 . 이들의 리더십 행동이 일선 직원의 열의를 불러일으키고 , 그것이 고객을 만족시키고 , 결과적으로 회사의 이익에 영향을 가져왔다 .