새로운 해외 주재원 보상 제도의 적용 방안

해외 주재원 보상 제도에 변화를 주는 일은 인사담당자 모두에게 어려운 과제이다. 대개 인수합병을 하거나, 새로운 방법론을 주재원 보상 제도에 적용하거나 해외 주재원 보상 관련 서비스 제공업체를 교체하는 경우에 이러한 과제가 발생한다. 적절한 자원과 전문성, 도구 없이 제도에 변화를 주는 것은 매우 어려운 일이며, 보통 실행이 지연되거나 실패로 끝나는 경우가 많다. 뿐만 아니라, 이후에 비용의 증가, 해외 파견 신청자 감소, 제도에 대한 신뢰도 저하 등의 사후 여파가 나타날 가능성도 있다. 이 글은 성공적으로 해외주재원 보상 제도를 교체하기 위해 거쳐야 할 단계와 고려해야 할 사항들에 대해서 논의할 것이다.

서론(Now what?)

기존의 해외 주재원 보상 제도를 변경하는 것은 보통 아래의 두 가지의 경우이다.

어떤 기업이 완전히 다른 해외 주재원 보상 제도를 가진 경쟁기업을 인수합병하여 두 기업의 제도를 통합해야 하는 경우 혹은 해외 주재원 보상 관련 특정 요소에 대해 새로운 방법론을 도입하기로 결정한 경우 해외 주재원 분야에 있어서 변화는 매우 일상적인 일이다. 환율은 시시때때로 변동하며, 새로운 지역으로 파견되는 주재원의 수는 늘어나고, 서비스를 제공하던 회사가 다른 회사를 합병하는 등의 변화가 끊임없이 일어난다. 해외 주재원 제도를 운영하는 것은 변화를 관리하는 것과 같은 일이라고 해도 과언이 아니다. 생계비 수당(Cost Of Living Allowance)의 변동, 세금 관련 법률의 개정 등의 변화는 예측이 가능한 항목 들이다. 대부분의 해외 주재원 파견 프로그램들이 이러한 변화에 자동으로 대응할 수 있는 메커니즘을 가지고 있다. 그러나 어떤 경우에는 변화를 적용하는 데에 높은 전문성이 요구되고, 많은 자원과 시간이 소비될 때도 있다. 이 변화들의 특징은 예측 불가능하다는 것인데, 회사의 인수합병으로 두 회사의 해외 주재원 보상 제도를 통합하는 경우가 그 예시가 될 수 있다. 또 다른 경우는 회사에서 어떤 필요에 의해 제도에 변화를 주는 경우인데, 주재원의 특정 보상 요소를 변경하는 것이 이에 속한다.

두 경우 중 어떤 것에 해당하든지, 해외 주재원 보상 제도의 운영 방향을 회사의 사업 목적과 일치시키는 것은 매우 중요하다. 그러나 이러한 변화가 효과적이지 못할 때, 심혈을 기울여 설계한 제도도 실패할 수 있다. 제도 변화에 대해 구성원들과 적절하게 커뮤니케이션을 하지 못하게 되면, 회사의 의사결정자들과 인사 담당 임원들에게 지원을 받지 못하거나, 심한 경우 그들의 노골적인 반대에 부딪힐 수 있다. 제도의 변화에 따른 회사 재정 상의 변화가 정확하게 산정되지 않아, 실제 비용이 예상치와 큰 차이를 보이게 된다면 임원들은 상당히 불만스러워 할 것이다. 또 새로운 보상 데이터 요소가 기업 정보관리 시스템이나 보상 시스템에서 사전에 충분히 테스트 되지 않는다면, 잘못된 보상액을 도출하거나 과세 정보가 실제와 다르게 도출될 수도 있다.

이 글에서는 앞서 언급한 변화들을 시행하는 방법론을 제시할 것이다. 독자들은 오랜 시간 동안 해외 주재원 보상 제도에 왜 변화가 필요한지와 무엇을 바꿔야 할지에 대해 고민하고 그 이슈들을 해결하기 위해 노력해왔을 것이라고 생각한다. 이 글은 어떻게 변화시킬 것인지가 주요 논의점이다. 성공적인 변화를 위해서는 어떤 기술과 능력, 자원 등이 필요한지, 또 어떤 액션 플랜을 기반으로 진행해야 하는지에 대해서 논의할 것이다. 이 글은 세부적이고 구체적인 논의를 위해 앞에서 언급한 두 개의 변화 유형 중, 기존 프로그램에서 보상 요소를 변경하는 시나리오에 초점을 맞추고 논의를 진행할 것이다.

성공적인 변화를 위한 필수 고려 요소

해외 주재원 보상 제도에 큰 변화를 주는 것은 어려운 일이다. 중요한 첫 단계는 제도의 변화와 관련된 이해관계자가 누구인지를 규명하고, 그들에게 이 변화가 어떤 영향을 미칠지를 탐색하는 것이다. 이것이 완료됐을 때 비로소, 변화를 실행하고 구성원들과 커뮤니케이션할 명확한 계획을 도출할 준비가 된 것이다.

이해관계자

해외 주재원 보상 제도마다, 또는 각각의 파견 임무마다 다수의 이해관계자가 존재하며, 그들은 각각 다른 방식으로 영향을 받는다. 예를 들어, 해외 파견 수당에서의 변화가 보상 총액을 감소시킨다면, 이해 관계자들은 아래와 같이 영향을 받을 것이다.

Host management 파견국 지사

파견 비용이 줄어드는 것은 재정적인 측면으로는 플러스 요인이 됨. 하지만, 보상에서의 변화로 인한 파견직원의 불만족과 파견지의 관리자가 프로그램의 변화를 제대로 이해하지 못한 상황에서 그 내용을 설명해 하는 의무를 지는 것은 지사 운영에 큰 부담으로 작용할 수 있음

The company’s talent strategy team 회사의 핵심인재 관리/전략 부서

비용 감소로 인해 더 많은 직원을 파견할 수 있으며, 이에 따라 핵심인재 Pool의 범위를 넓힐 수 있음. 그러나 회사 내에 해외 주재원 프로그램에 대한 부정적인 인식 때문에 발전가능성이 높은 지원자의 수가 감소할 가능성이 있음

The assignee & family 파견 직원과 가족

보상액의 감소는 파견가족의 구매력에 부정적인 영향을 미치며, 해외 주재원 프로그램에 대한 파견 직원의 신뢰도와 파견 임무에 대한 동기부여의 감소를 초래할 수 있음. 또한 재정 상의 압박으로 파견 직원과 가족 모두가 스트레스를 받을 수 있음

Service provider 주재원 보상 관련 서비스 제공 업체

파견 직원들이 업체에 서비스 제공 범위에서 벗어난 부분에 대한 설명을 요구하여 비용이 증가하는 동시에, 파견 직원들의 만족도는 감소함

The global mobility team 해외 주재원 관리 부서

파견국에서 발생하는 문제와 파견직원들의 요구/질문 사항을 해결해 줄 수 있는 인력이 부족한 상황에 처하게 됨

Finance & payroll 재무 및 보상 관련 부서

해외 주재원 관리 부서에 많은 시간을 쏟지 못하게 되어, 보상 문제에 대한 의문이 증가하게 됨

초기 업무

보상 요소에 대해 변화를 위해서는, 기술 및 능력, 자원과 액션 플랜을 가지고 있어야 한다. 이 필수사항들은 서로 겹치는 부분이 있기 때문에, 이들 각각에 대해 고려해 본 후에 전체 업무 계획 상에서 이 사항들이 어떻게 통합될 수 있는지에 대해 재고해 봐야 한다. 이는 해외 주재원 보상제도에서의 변화와 큰 관련이 있는 아래의 세 단계를 원활하게 실행하기 위한 것이다.

1. 데이터 이행

2. 기술 이행

3. 방법론 및 활용 관련 교육

프로젝트 팀

다음 단계는 프로젝트 팀을 꾸리는 것이다. 인사, 재무, 보상, 세무, 법무, 홍보 등 해외 파견 프로세스와 관련이 있는, 회사 내 모든 부서의 인원이 포함되어야 한다. 뿐만 아니라, 세금, 보상 관련 데이터 제공, 파견보조 등의 업무를 대행하는 외주 업체의 관계자도 포함되어야 한다. 이 인원들을 프로젝트에 최대한 빨리 합류시키는 것이 중요하며, 그렇지 않으면 차후에 많은 시간이 낭비된다. 외주 서비스 업체가 해외 주재원 프로그램을 관리하는 경우, 그들을 프로젝트에 빨리 참여 시키게 되면, 향후 새로운 제도를 적용했을 때의 비용을 산정하는 데에 도움이 될 것이다.

프로젝트 멤버들의 능력은 사전에 평가되어야 하며, 각자의 역할이 명확히 정해져야 한다. 만약 지식과 보유 자원에서 차이가 존재한다면, 외부에 도움을 요청할 필요가 있다.

스폰서

이 프로젝트에 스폰서를 확보하는 것이 매우 중요하다. 스폰서는 인사 또는 사업 담당 임원이 되어야 하며, 이들은 변화를 시행할 때, 공식적인 설명회 등에서 뿐만 아니라 다른 임직원들과의 개인적인 대화를 통해 가시적인 도움을 줄 수 있다. 매우 이상적이기는 하지만, 스폰서들은 가능하면 제도 변화를 기획하는 단계에서부터 관여해야만 한다. 스폰서의 지지와 도움을 담보하기 위해, 프로젝트 팀은 향후 결과물의 모습을 결정하기 전에 스폰서가 원하는 뱡향을 충분히 이해하고 이를 반영하기 위해 노력해야 한다.

프로젝트 계획

프로젝트 팀이 결성되고, 스폰서가 관여한 이후에는 프로젝트의 기본원칙과 기대수준을 결정해야 한다. 이 과정에 각 부서의 인원들을 관여시켜, 프로젝트에 필요한 모든 과정이 포함되었고, 일정 계획은 합리적이며, 팀의 멤버들의 그들의 역할과 업무의 마감기한을 숙지했다는 것을 확인해야 한다.

주간 회의나 지속적인 전화통화를 통해, 팀원들이 마감시간을 고려하여 업무를 진행하고, 중간에 발생한 문제를 정해진 시간 내에 해결할 수 있도록 독려할 수 있다. 업무 진행 상황은 주기적으로 스폰서에게 보고되어야 한다.

데이터 이행

이행 계획 수립은 보통 기존의 보상 패키지(생계비를 포함한 여타 수당)와 새로 도출될 보상패키지를 비교하는 데에서 시작된다. 비교한 결과는 이행 방법론과 구성원들과의 의사소통 계획을 도출하는 기초로 활용될 수 있다.

데이터 비교

향후 적용할 변화가 보상 패키지에 미칠 영향을 측정하는 것은 매우 복잡한 프로세스를 수반한다. 생계비 수당과 같은 주요 보상 요소들은 끊임없이 변동하는 환율 및 물가정책과 연관이 있다. 생계비 수당을 비교하는 할 때, 보상 책정에 다수의 방법론이 사용되었거나, 회사 상황에 따라 커스터마이징된 경우에는 더욱 복잡한 과정이 수반된다.

의미있는 결과를 도출하기 위해서는 생계비 수당 비교 시, 동일한 환율과 발효일이 같은 물가정책을 적용해야 한다. 주거비 및 삶의 질(Hardship) 수당 등의 여타 수당의 경우 발효일이 유사한 내용이 적용되어야 한다.

더욱 복잡한 부분은 여러 가지의 수당 책정 방식이 하나의 패키지로 묶여 있는 경우 이다. 예를 들어, 공공 서비스 요금은 어떤 경우에는 실비정산을 하지만, 다른 경우에는 생계비수당에 포함되기도 한다. 이 때 두 가지를 경우를 모두 고려해야만, 실제 비용 산정을 할 수 있다. 개별 수당뿐만 아니라, 총액이 비교되어야 최종 결산 결과를 측정할 수 있기 때문이다.

변화에 대한 평가

이제 변화의 효과를 개별 파견직원, 특정한 파견 인원 그룹, 사업부 별로 평가해야 한다. 비교는 사업부 별 또는 지리적 차이(파견 국가 또는 대륙)에 따라 수행되어야 한다. 가족 동반 파견자와 단신 파견자 또는 고직급자와 저직급자 등 전체 구성원 평균보다 더 크거나 더 적은 변화를 경험하게 될 파견인원 그룹을 찾아내는 것이 필요하다.

이러한 비교를 통해, 새로운 주재원 보상 정책이 어떤 부분에서 다른 효과를 나타낼지 예측하고, 이행 계획과 구성원들과의 커뮤니케이션 계획 도출 시, 어떤 부분을 특별히 신경 써야 할 지를 찾아낼 수 있다. 또한, 변화의 효과는 회사의 비즈니스 전체와 연계하여 평가되어야 한다. 예를 들어, 보상 패키지가 세금 동일화(Tax equalization) 조건을 포함한다면, 회사가 지불하는 세액의 변화가 포함되어야 하며, 파견 국가의 상황에 따라 각각 계산되어야 한다.