출처 : 인재경영 2013년 1월호

통합인재관리: 단계적 전략 수립

새로운 인재 개발 계획은 구성원들이 자신의 경력에 대해 가진 관점을 변화시키고 조직에 있어 인재 전략이 어떤 의미가 있는지에 대해 새롭게 정의하기 위해 애를 쓰고 있다.

최근 몇 년간 통합인재관리에 대해 많은 논의가 있었음에도 불구하고, 그것이 무엇을 의미하는지에 대한 다양한 정의와 해석들이 인적자원관리, 일터학습, 조직개발 등의 분야에서 계속해서 나오고 있다. 어떤 사람들에게 통합인재관리는 채용부터 퇴직까지를 아우르는 직장생활의 모든 인프라, 프로세스, 활동과 동일한 의미를 지닌다. 또 어떤 사람들은 통합인재관리를 유독 성과관리, 다면평가, 온라인 교육 등을 관리하는데 사용되는 시스템이나 소프트웨어와 연관 짓는다.

그 정의가 무엇이든, 통합인재관리 전략이 사소하거나 쉬운 일이 아니라는 데에는 이견이 없을 것이다.

요구사항 정립

PEMCO 상호보험은 통합인재관리에 많은 노력을 쏟고 있는 조직 중 하나이다. 시애틀에 본사를 둔 PEMCO는 미국 북서부에서 직원 620명 규모로 운영되고 있으며 공교육 시장을 근간으로 한 63년의 역사를 가지고 있다. 공교육 시장은 오늘날에도 보험계약자 중 가장 큰 비중을 차지하고 있다.

기업에게 있어 변화는 언제나 쉽게 다가오지 않는다. 다른 많은 조직들과 같이 PEMCO 또한 최근 사업수행방식 및 상품과 관련된 중대한 조직적∙문화적∙전략적 변화를 겪었다. 그 과정을 통해 회사의 리더들은 우수 인재를 확보하는 것이 힘들고 기존 구성원들의 상황이 훨씬 더 도전적으로 변화할 수 있다는 것을 알게 되었고, 그래서 ‘Re-Recruitment’를 최우선 순위에 두게 되었다.

인재관리를 위해서 5년 전에 시행한 몇 가지 방안들은 이제 구성원들이 PEMCO에서 자신들의 경력에 대한 생각을 재구성하고, 인재전략에 대한 기업의 사고방식을 변화시킬 새로운 인재관리 프로그램의 시행으로 나타났다.

PEMCO에서는 인재관리를 채용, 신입사원 온보딩(Onboarding) 프로그램, 교육, 전문성 개발, 성과관리, 인력 계획, 리더십개발, 경력개발, 직무확대, 승계 계획 및 퇴직관리 등 직장에서의 생애를 총괄하는 활동과 프로세스들로 정의한다. PEMCO는 인재관리와 관련하여 지난 몇 년간 역량 기반 포지션 프로파일(Position Profile)과 업적 평가, 역량기반 인터뷰를 활용한 효과적 채용 프로세스, 전문성 개발 계획(Professional Development Plan: PDP)을 포함해 몇 가지 블록들을 쌓아왔다.

공식적 리더십 개발 프로그램은 2009년에 시작됐다. 인력개발 문화는 언제나 회사의 강점 중 하나였지만, 그것은 구조를 갖춘 것이라기보다는 다분히 개념적인 것이었다. 특히 당시에는 PEMCO의 고용 브랜드가 부재한 상황이었기 때문에, 시급히 수립될 필요가 있는 상황이었다.

퇴직하는 직원들의 인터뷰를 통하여 경력개발 기회가 거의 없다고 느껴지거나 먼 이야기로 인식된다는 것이 명확해졌다. 구성원들의 평균 근무연수가 12년 정도인 중견기업에서 단기간에 승진을 한다는 것은 필연적으로 불가능했다.

새롭게 채용된 직원들과 상위 직급자들이 스펙트럼의 양 끝을 차지했다. 반면 스펙트럼의 중간에 포진하는 많은 구성원들은 그들의 일을 즐겼고, 각 분야의 전문가로서 그들이 해오던 업무를 큰 불만 없이 수행해 왔다. 그러나 전문가로서의 열정과 우수성을 유지하기 위해 지속적인 성장과 자기개발을 원하는 직원들의 욕구는 여전했으며, 결국 이는 변화와 이행이라는 결과로 나타났다. 그리하여 인재개발 프로그램 개발이 착수된 것이다.

인사 관련 Cross-functional 팀은 약 1년 전, 승계 계획의 프로세스와 도구를 개발하는 업무를 부여 받았다. 조직개발 담당자인 Janice Bozzi 팀장과 최고 인사∙기업서비스 책임자인 Sue McNab이 그 팀을 이끌고 있었다. 곧, 승계 계획을 진행시키려던 목표는 점차 확대되어 다면적∙통합적 인재개발 프로그램이 되었으며, 2012년 3월1일에 시행되었다.

“그 당시에 전문성 개발에 대한 새로운 관점을 제시하여 전체 인력들에게 활력을 불어 넣을 적기라고 생각했다.” Bozzi는 이렇게 말했다. “처음 3개월 동안 계획을 세우고 학습에 대한 우리의 열정을 공유할 수 있도록 서로 도우면서, 우리는 모두 경력 개발 계획을 새로 수정했다.”

현재 PEMCO 통합인재관리 전략의 한 부분인 인재개발 프로그램은 구성원들이 자기개발, Talent Pool, 승계 계획의 세 가지 경로에 따라서 관리자의 도움을 받아 그들의 경력을 조율하도록 해주며, 이 제도는 회사 구성원으로서 갖고 있는 각자의 자기인식과 일에 혼신을 다하는 리더에 대한 강조를 통해 실현이 가능했다.

갈림길

구성원들이 선택할 수 있는 인재개발 프로그램의 첫 번째 경로는 자기개발(Self-development)이다. 이것은 현재 자신의 수행 업무를 향후에도 수행하길 원하는 사람들을 위한 옵션이며, 유사 업무에서 경력을 쌓고 싶은 인사∙교육 전문가나 계속해서 전문성의 폭을 넓히고 싶은 전문가들이 이에 해당한다. 이들은 자신의 일을 사랑하고 새로운 기술을 배워 미래를 준비하려는 사람들이다. 그들은 자신의 분야에서 자신들의 전문성 개발 계획을 수립할 때, 지속적인 교육과 기술 습득을 지원하는 활동들을 포함시킨다.

두 번째 선택권은 Talent Pool을 탐색하는 것이다. PEMCO의 정의에 따르면, Talent Pool은 구성원들이 고객관리, 인적자원관리, 마케팅, 영업과 같이 자신의 분야와 다른 다양한 커리어 영역뿐만 아니라 감독자, 관리자, 경영자 등의 역할을 맡기 위해서 요구되는 것이 무엇인지 찾아보는 것을 가능하게 해준다.

회사의 성과관리 시스템을 활용한 인프라를 통해, 구성원들은 시스템에 접속하여 해당 Talent Pool에 요구되는 기술 역량 및 행동 역량을 확인할 수 있고, 이를 기준으로 자신을 평가해볼 수 있다. 구성원들은 이 정보를 그들의 PDP 계획을 최신화하여 활용할 수 있고, 그들이 선택한 Talent Pool을 지속적으로 추구할 수 있도록 해당 역량과 연계된 과정 등에 대해 관리자와 논의할 수 있다.

PEMCO가 사용하는 Talent Pool의 개념은 다른 조직에서 어떤 자리에 대한 후보자 풀로 사용하는 것과는 그 의미가 다르다. PEMCO의 Talent Pool은 모든 직원들이 그들의 기회를 자유롭게 탐색할 수 있도록 하며, 이는 McNab이 PEMCO에서 역량 개발에 대해 가지고 있는 비전에서 매우 중요한 것이다. 그녀는 “우리는 자기지시(Self-direction)를 강하게 믿는다. 회사는 빈 캔버스를 제공하고 직원들이 그 캔버스에 그림을 그리게 하는 것이다”라고 말했다.

PEMCO의 프로젝트 매니저이자 기술 컨설턴트인 Peggy McKenna는 Talent Pool의 설계자이다. 그녀는 직원들이 역량과 특성을 탐색하고 자신을 평가하고 자신의 전문성 개발 계획을 수립할 수 있게 해주는 성과관리시스템의 구축을 이끌기도 했다. 또한 그녀는 이 프로그램의 추가적인 기능에 사용된 자료와 툴을 제작했다. 그러나 그녀가 가장 흥미로워 하는 부분은 Talent Pool의 새로운 부분이다.

McKenna는 “이전에는 직원들이 다른 방향으로 커리어를 개발할 수 있도록 돕는 시스템이 전혀 없었다”고 언급하며, “현재는 직원들이 Talent Pool 덕분에, 어떻게 다른 방향의 커리어를 개발할 수 있는지를 알게 되었다. 이는 선택된 소수의 인원들만을 위한 것이 아닌, 모두를 위한 것이다”라고 말했다.

누구나 자기개발을 선택할 수 있으며, Talent Pool을 검색해본 직원들도 자신에게 맞지 않는다고 생각하면 그것 대신에 자기개발을 선택할 수 있다.

세 번째는 승계인데, 이는 세 가지 방법 중 유일하게 타의적인 방법이다. 그러나 직원들은 상사와 특정한 관리직의 승계후보자가 되는 것을 논의하기 전에, “관심 있는가”라는 질문에 답해야 한다. 만약 직원이 관심이 없다면, Talent Pool을 검색해보거나 자기개발을 활용할 수 있다.

2012년에 이 프로그램을 파일럿으로 시행했을 때, PEMCO는 미래에 다른 주요 보직까지 확대하기 위해 임원 승진이 가능한 부장급에서 시작하기로 결정했다. 이를 통해, 승계 후보자를 찾고 그들의 정보를 문서화하는 것에 활용되는 절차와 도구에 적응하기 위한 시간적 여유를 가질 수 있었다.

승계 계획 요소는 리더십 개발 프로그램, 지역 대학을 통한 평생 교육과 리더십 교육 프로그램, 멘토링, Business Week에서 무보수 고문직 참여, 고등학교에서 교육 프로그램 진행 등의 특정한 학습 활동과 연계되었다. 이런 활동들은 이후에 승계 후보자의 전문성 개발 계획과 연계될 수 있다.

승계 계획의 투명성은 조심스럽게 다루어져야 할 이슈이다. 직원들이 미래에 자신이 상사의 자리를 차지할 수 있다는 것에 대해 공개적으로 이야기를 하는 것이 일반적인 것은 아니기 때문이다. 직원들이 그들의 상사의 자리에 관심이 있다는 것을 말하는 것이나 직원들이 자신이 승계 후보자라는 것을 공개적으로 공유하는 것이 용인되는 조직 문화를 형성하라는 것은, 과거의 그런 종류의 의사소통이 없었던 조직에게는 조금 벅찬 일이다.

PEMCO의 조직 개발 수석 컨설턴트인 Patricia Hitch에 따르면, 상식적인 수준에서 최대한 많은 절차를 공개적으로 만드는 것이 가장 중요하다. 그녀는 “절차에 대해 숨길 것이 없고, 의심이 생기지 않기 때문에 투명성이 도움이 된다”고 말하며, “직원들이 믿음을 갖기 시작했고, 두려움은 사라지고 있다. 사람들이 그것을 다른 시각에서 보고 있기 때문이다. 이는 개인들의 개발과 비즈니스 지속성에 관한 것이다”라고 언급했다.

Hitch는 회사의 문화를 투명하게 바꾸기 위해서는 더 많은 작업이 필요하지만, 이것이 긍정적인 시작이라 할 수 있다고 덧붙였다.

프로그램 시작

프로그램 시작을 위해, Hitch는 그녀의 가용자원을 활용하여 의사소통 계획을 개발하고 시행해야 했다. 그녀는 고속 그리기(Fast-motion drawing) 기술을 활용한 여러 개의 영상을 제작했는데, 그래픽을 활용한 이 영상은 시각적으로 그녀의 작업을 보완했다. 이 비디오는 인재 개발 프로그램과 회사의 고용 브랜드인 “Your PEMCO”를 한데 묶는 효과를 발휘했다. 또한 이는 모든 직원들에게 임금 인상의 요구 조건인 인재 개발 프로그램과 전문성 개발 계획 작성에 대한 매력적인 설명을 제공했다.

추가적으로 포스터, 콘테스트, 소책자, 주간 회사 메일 등이 커뮤니케이션 수단으로 활용되었으며, 회사 내 HR 관련 인력들이 현업 부서에 소속된 직원들과 직접 대화를 하기도 했다.

직원들의 커리어에 이 프로그램이 미친 영향과 직원 참여도를 평가하기에는 시간이 걸리겠지만, 50% 이상의 직원들이 Talent Pool에 참여했으며 그 중 88%가 그들이 선택한 Pool에 대한 평가를 마쳤다. 72명의 참가자가 59개의 자리에 관심을 가질 정도로, 승계에 대한 직원들의 관심이 매우 높았다. 98%의 직원이 그들의 전문성 개발 계획을 마감 시한인 5월31일까지 제출했으며, 이는 목표치인 90%를 뛰어넘는 인상적인 결과였다. 모든 임원들이 마감 시한 전까지 그들의 전문성 개발 계획을 업데이트하여 제출하는 모범을 보였으며, CEO인 Stan McNaughton은 자기개발 목표 중 일부를 공개적으로 공유하기도 했다.

새로운 시작을 통해 많은 교훈을 얻을 수 있었다. McKenna는 커뮤니케이션이 중요하다는 사실을 알게 되었다. 그녀는 “더 많은 시간을 커뮤니케이션에 쏟았으면 좋았을 것이다”라고 말하며, “임원들에게 확인을 받기 전에, 더 많은 사전 테스트를 진행하고 사전 테스트에서 더 많은 것을 시도했으면 좋았을 것 같다”고 언급했다.

Bozzi는 또한 프로그램 설계를 도와준 임원, 현업 부서, Cross-functional 팀과의 커뮤니케이션을 개선할 수 있었다고 생각했다. 그녀는 “프로그램 론칭 일주일 전에, 우리는 모든 경영층이 프로그램에 대해 알고 있고 프로그램을 지원할 준비가 되어 있는 것이 아니라는 사실을 깨달았다. 임원들을 한자리에 모아서 한 번에 프로그램 관련 정보를 전달하고 질문을 들어보고 대화를 더 많이 했어야 했다”라고 말했다.

Bozzi와 McNab은 프로그램이 영향력을 발휘하기 위해서는 개별적인 접근보다는 모든 부서들이 참여하고 그 노력이 통합적 패키지로서 시작되는 것이 매우 중요하다고 덧붙였다. 또한, 새로운 계획이 직원들에게 유행으로 비쳐져서는 안 된다. 이렇게 되면 프로그램 시행의 의의와 직원들의 경험을 희석시키게 된다.

McNab은 현재까지 긍정적인 피드백을 지속적으로 받았으며 특히, 직원들이 서로 마음을 많이 열게 되었다는 의견을 많이 받았다. 그녀는 “힘은 사람들이 그들의 미래와 가능성에 대해 대화를 주고 받는 데에서 나온다”라고 말했다.

인력 계획, 전문성 개발 계획들에서 나온 정보를 교육 담당 부서에 제공하는 것, 전사 차원의 역량 재검토 등 PEMCO의 통합 역량 개발 전략을 위해서는 여전히 해야 할 일이 많이 있다. 현재까지 PEMCO는 계획한 것들을 잘 해오고 있다. McNab은 “최대한 단순하지만, Talent와 관련된 복잡한 문제를 해결할 수 있는 것을 개발하라”고 조언했다. 만약 조직들이 그럴 수 있다면, 어떤 개념의 인재 경영도 효과가 있을 것이다.

◆ 출처 Training+Development Magazine 2012년 8월호 “Integrated Talent Management: Building a Strategy One Block at a Time” by Lisa J. Downs

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이선근 선임컨설턴트