출처 : 인재경영 2012년 5월호

구성원 관점에서 조직 내ㆍ외부의 다음 직무를 위해 성장해 나간다고 느끼지 않는다면 기업은 더 이상 구성원들을 유인하고 유지할 수 없다. 구성원들은 현재 수행하는 업무가 자신이 향후 희망하는 직무에서 강력한 후보자가 되는 데 도움을 주기를 원한다.
반면, 기업 관점에서 구성원들의 Skill에 대한 정보를 갖고 있지 않은 경우 적절한 인력 배치가 이루어지지 않아, 인력과 그들 의 역량을 낭비할 수도 있다.
Online Talent Profile 개발 및 활용을 통해 구성원 Skill에 대한 가시적인 정보를 확보하고 Talent Pool에 대한 평가를 통해 각 업무 및 프로젝트에 대해 적합한 인력 배치를 수행할 수 있다. 또한 이를 통해 구성원들이 지속적으로 도전적인 직무 기회를 갖고 스스로 선택한 경력 경로에 따라 개발되고 있다는 점을 지속 적으로 자각할 수 있도록 유도할 수 있다.

만약, 구성원들이 그렇게 느낀다면 기업은 Talent를 유지할 수 있겠지만 그렇지 않다면 큰장애물에 부딪히게 될 것이다. 장애물에 부딪히는 것을 피하기 위해 Talent Profile은 HR 기능에서 중요한 구성 모듈이 되고 있다.
Talent Profile을 적절하게 구축할 수 있다면, 기업은 구성원에 대해 중요한 정보를 갖게 되고, 주요 직무에 맞는 적절한 인력을 어렵지 않게 배치할 수 있다.

Data 수집 단계

많은 기업의 HR 임원들은 어떤 형태로든 Talent Profile을 보 유하고 있다. 하지만 문제는 Data의 부족이라기보다는 Data가 너무 많은 장소에 흩어져 있다는 점이다. 전형적인 모습으로, 채용 도구에는 이력서를 저장하고 Payroll은 구성원의 임금 이력을, LMS(Learning Management System)는 교육 이력을, 성과관리 시스템은 평가 이력을, 인사정보시스템은 개인 정보와 직무 이력을 보관하는 식이다.

HR 리더가 정보를 통합하지 않는 경우 HR 실무진은 다양한 시스템에 흩어진 정보의 조각들과 맞닥뜨리게 된다. 결국 극복해야 할 과제는 흩어진 정보를 모으는 것이다. Online Talent Profile은 직원 Data를 단일한 특정 장소에 통합 하고, 해당 Data를 구성원과 관리자, HR 채용ㆍ이동배치ㆍ임원 승계 담당자, 프로젝트 리더들이 열람할 수 있도록 하는 체계이다. 몇몇의 경우 구성원들의 Profile이 업데이트되었을 때 구성원들에게 자동적으로 고지되거나, 현재 업무가 완료되는 경우 자동으로 Profile이 업데이트되는 기능을 제공하기도 한다.

회계ㆍ컨설팅 회사인 Corbett, Duncan & Hubly PC사의 COO 인 Bernie Lietz는 “조직 내 미래 리더 개발 작업에 착수했을 때 구성원 Skill에 대해 정보가 부족하다는 것을 발견했다. 우리는 향후 조직 리더에 대해 정의할 수 없었다. 우리가 각 후보자와 면담을 하고자 했을 때, 우리는 조직 내 역량과 경험을 갖춘 구성원 들조차도 다음 단계로 올라가기 위해서 어떤 것이 필요한지 몰랐고, 그들에게 요구되는 몇몇 핵심 기술들을 보유하고 있지 않 다는 것을 깨달았다.”

Talent Profile에 대한 요구는 구성원과 관리자 모두에게서 공통적으로 발견된다. 구성원은 그들의 경력이 적절하게 개발되지 않는 것으로 느껴진다고 말한다. 반면 관리자들은 잘 훈련된 직원을 원한다. 공통적으로 직원의 Skill 개발의 중요성에 대해서는 공감한다. 그러나 그들이 가지고 있는 Skill, 향후 직무 및 포지션 수행을 위한 요구 Skill에 대한 정확한 목록을 갖고 있지 않다면, 원활한 경력개발은 불가능하다.

Business Research회사인 Hoover’s의 HR 관리자 Robin Hamel Pfahler는 조직의 Skill Set을 강조한다. “역량 관점에서 다재다능하고 균형 있는 역량을 가진 멤버가 조직에서 보다 가치가 있다. 어떤 역량이 활용 가능하고, 어떤 직무에서 해당 특 정 역량을 활용할 수 있는지, 조직에서 필요한 직무 수행을 위해 필요한 역량 중에서 부족한 Skill Set이 무엇인지를 이해할 필요가 있다.”

시스템 구축 단계

HR 컨설팅 회사 Product and technology for Knowledge Infusion의 Jason Corsello는 일반적으로 Online Talent Profile 구축을 위해 기업들은 4가지 단계를 경과하게 된다고 한다.
1단계는 직원의 기본 정보 및 역량 속성 수집 단계로 이름, 직무, 역할, Skill Set 등이다.
2단계는 채용 시스템과 같은 다른 소스들로부터 Data를 통합하는 단계이다. 이를 통해 직원들과 관리자 들에게 Skill Set, 직무 경험, 전문 자격과 같은 보다 풍부하고 디테일한 정보를 제공하게 된다.
3단계는 평가나 보상 등 영역에 대해 관리자들에게 한정된 보다 많은 정보를 제공하는 단계이다.
4단계는 직원들이 자기 주도적으로 정보를 등록하는 단계이다.
직원들이 자기 주도적으로 정보를 업데 이트하고 수정하며, 자신의 업무에 대한 정보를 공유할 수 있도록 한다.
4단계에 이르면 구성원은 자신의 업무와 역량에 대한 핵심 정보를 조직 내 다른 구성원에게 공개하고 공유한다. Corsello는 “직원들은 Profile 관리를 기업 내 트위터와 같이 활용할 수 있다. 직원들은 조직 내 다른 구성원이 어떤 프로젝트에서 일하고 있는지, 어떤 서류를 작성했는지를 알 수 있게 한다. 이는 더 나 아가 구성원 주도 Profile로 기능하여 구성원들이 스스로 자신의 전문성을 공개하고 자신의 경력개발을 주도할 수 있도록 해야 한다.”

직원들은 회사에서 자신을 관리하는 방식보다 스스로 자신의 Profile과 Career Path를 통제하는 방식에 보다 흥미를 가질 수 있다. HR은 이러한 변화를 주도할 수 있다.

Hoover’s의 Pfahler는 경력개발에서 직원의 역할을 강조한다. “직원들과의 경력 개발 계획 수립 과정에서 우리는 직원들에게 경력 개발 과정이 직원들 주도적으로 이루어져야 함을 주지 시킨다. 자신이 원하는 방향으로 개발될 수 있도록 결정되는 데 자신이 가장 큰 관심을 투자해야 한다는 점을 강조한다. 당신의 관리자는 경력 개발 방향에 대해 조언을 하는 입장이지만 당신 스스로는 명확한 방향성을 가지고 있어야 한다. 당신은 자신의 Career Path가 무엇이고, 자신이 원하는 방향과 회사가 제시하는 방향이 어떻게 연계될 수 있는지 찾아야 한다.”

다양한 접근법

HR은 Profile의 공유와 활용에 있어 실무적으로 다양한 방식의 접근을 할 수 있다.
예를 들어 Hoover’s와 Corbett, Duncan & Hubly는 소프트웨어를 활용하여 전 임직원에 대한 Talent Profile을 보유한다.
반면, New Balance Athletic Shoe의 경우 복잡한 소프트웨어를 활용하지 않는다. New Balance의 임원은 승계 계획 수립을 위해 중간 및 최고 레벨의 리더를 평가한다. 관리자ㆍ임원 레벨 의 Skill Set에 대하여 nine-box grid를 활용하여 평가하되, Data 는 파워포인트를 활용하여 경영진에게 보고된다.
New Balance의 교육 책임자인 Daryl Juran은 “우리는 파워포인트 Template를 통해서 후보자들이 어떤 사람인지 알 수 있고 적절한 결과를 도출할 수 있다. 반면 규모가 큰 조직의 경우 보다 많은 정보와 정교한 시스템이 필요하다.”
Corbett, Duncan & Hubly는 Talent Profile의 구성 내용으로 리더십, 갈등관리, 문제해결, 관리기술과 같은 Soft Skill과 세무 지식과 같은 Hard Skill을 모두 포함하고 있다. 관리자나 파트너가 될 잠재력을 갖은 것으로 판단되는 직원에 대해서는 Talent Pool에 포함시키고 교육 및 멘토링을 진행한다.
“특정 직원을 Talent Pool에 포함시키고 특별 교육 및 개발 프로그램의 대상자로 선정되었음을 고지하는 것은 중요한 동기 부여 요인이 된다. 경영진의 관점에서 보면 이러한 직원 개발 프로그램을 통해 개발된 역량은 조직 전략 달성에 중요한 기여를 하게 될 것이다.”고 Lietz는 말한다.

Talent Profile의 효용

Talent Profile을 보유하는 것은 기업 전반에 이점을 가져다준다. 직원 측면에서 자신의 경력개발에 대해 보다 많은 권한을 가질 수 있으며, 기업 측면에서는 적시의 인력배치 의사결정을 쉽게 할 수 있다. 예를 들어 중국어 기능 보유에 대한 정보는 중국에서의 사업 추진에 있어 유용한 정보가 될 수 있다.
또한, 채용 전략에 영향을 주는 요건 정의에 도움을 줄 수 있다. 채용 전에 기업의 사업영역별 Skill Gap을 확인하고 Gap Closing을 위한 전략적 채용을 진행할 수 있다.
또한, 승진, 채용과 같은 인사상 의사결정 시 투명성을 제고할 수 있다. 직원들은 시스템을 통해 Resume를 비교하고 후보자 중 누가 적합한 역량을 갖추고 있는지를 확인할 수 있고, 이를 통해 인사 의사결정에 대한 잘못된 인식 및 우려, 예를 들어 개인에 대한 선호나 조직 내 정치가 의사결정에 영향을 주는 것에 대처 할 수 있다.
또한, 인력 배치 의사결정에 대해 ‘수용성과 합리성’을 부여한다. 특정 직무에 탈락된 지원자들은 합격자들과 어떤 Skill에서 차이가 있었는지 확인할 수 있다. 따라서 향후 경력개발 계획에 따라 필요 한 직무 경험과 교육이 무엇인지 확인하고 개선을 위해 노력할 수 있다.

결론

Online Talent Profile을 통해 강조하고자 하는 것은 두 가지 측 면이다. 먼저 기업 측면에서 직무별 요구 조건에 맞는 전략적 인력 배치가 가능하다는 점, 둘째 직원 측면에서 희망 직무에 대한 비전 및 정보를 가지고 자기주도적인 경력 개발이 가능하다는 점이다. 결국 합리적인 기준을 가지고 투명한 프로세스를 통해 기업과 구성원의 니즈를 맞춰나가는 과정의 주요한 기술적 요건이라 정의 하고 싶다.

◆ 출처 HR Magazine』2011년 4월호“, Sizing up Talent” 

인싸이트그룹

김도원 상무