출처 : 인재경영 2012년 5월호
불충분한 성과 피드백의 영향
불행히도 많은 성과 피드백이 균형 잡혀있지 않고 충분한 정보 를 제공하지 못하여 구성원들의 몰입도를 향상시키는 데 도움을 주지 못하고 있다. 불충분한 성과 피드백은 유용함 보다는 오히려 해로움을 줄 수 있으며, 결국 조직에서 강조하고자 하는 가치에만 머무르게 된다. 구성원들은 피드백을 수용하기보다는 오히려 더 방어적인 태도를 보일 수 있으며 그에 따른 결과로 관리자는 성과 에 대한 대화를 시도하기가 어려워지게 된다. 결국 이러한 현상으 로 조직은 잠재적 혁신과 몰입의 유용성을 증가시킬 수 있는 기회 자체를 잃어버리게 된다.
조직에서 리더는 성과에 대한 피드백을 정기적으로 실행한다. 리더는 성과에 대한 정보를 구성원과 공유할 수 있는 기회를 나누 기 위해 노력하고 구성원은 리더가 제공하는 피드백에 대해 수용 하는 자세를 갖고 이러한 결과를 유용하게 활용하려 노력한다. 결 국 이러한 행동은 리더와 구성원 모두에게 유용한 패러다임인 것 이다.
조직문화도 생산적인 성과 피드백을 가능하게 하는 중요한 환경 요인이다. 구성원의 기를 살려주는 조직문화에서는 조직원의 성장 과 발전을 위해 피드백이 매우 가치 있는 도구라고 인식을 하게 되 며 반대의 경우에는 수용성이 낮아지게 된다.
효과적인 피드백의 요소
의미 있고, 생산적인 성과 피드백 논의하기 위해서는 반드시 평가자와 피평가자의 ‘동의’가 필요한 것이 아니라 경청하고, 이 해하고, 존중받는다는 느낌을 가질 수 있도록 해야 한다. 따라서 아래의 사항들을 반드시 염두 해야 한다.
1. 사려 깊은 피드백을 정기적으로 공유하기
피드백은 분기 혹은 일년에 한번 성과에 대한 논의를 하는 이 벤트가 아니기 때문에 ‘일관성’은 중요한 요소이다. 존경받는 리 더는 대부분 구성원들에게 일관된 근거를 가지고 유용한 피드 백을 하는데 시간을 할애하는 사람들이다.
좋은 성과를 냈을 때 바로 구성원들에게 알려주고 더 필요한 개선 사항이 있으면 바로 지적을 해주어야 한다. 이러한 행위는 신뢰와 존경을 쌓아가는 데 도움을 줄 수 있다. 왜냐하면 구성원은 성과 평가시기에 갑자기 습격을 당하기보다는 그들이 일을 진행하는 과정에서 실시간으로 직언을 듣고자 하기 때문이다.
2. 추정에 근거한 정보를 제공하기 이전에 질문하기
예를 들어, 구성원이 고객의 요청에 대응을 잘하지 못하고 있 을 때 구성원에게 당신이 피드백을 주고자 할 경우 구성원이 고
객의 요청에 어떻게 대응하기를 원하는지를 질문해 볼 수 있다. 고객이 요청한 사항에 대해 구성원이 어떻게 생각하는지? 구성 원의 문제 해결 접근 방법은 무엇인지? 어떠한 결과물을 얻을 수 있을지? 등에 대해 질문을 해보는 것이다.
이러한 ‘Open-ended question’(Yes or No 질문이 아닌)을 질 문함으로써 당신과 구성원 모두 최적의 해결책이 필요할 때 문 제 해결 논의 과정을 자연스럽게 만들어서 긍정적 관계를 형성 할 수 있다. 물론 이러한 논의 과정은 한 방향의 정보 전달 과정 보다는 더 많은 시간을 필요로 하지만 이러한 단 몇 분간의 투 자 효과는 굉장히 크다.
3. 구성원 스스로 해결책을 만들도록 독려하기
당신이 구성원과 함께 새로운 해결책을 결정할 수 있는 파트 너십을 구축하면 할수록 당신과 구성원 모두 더 행복해 질 것이 다. 가능한 한 구성원 스스로 문제 해결에 대한 대안적 접근을 할 수 있도록 오픈하고 당신의 문제 해결 방식을 그대로 답습하 지 않도록 노력해야 한다. 양질의 결과에 초점을 맞추면서 구성 원이 새로운 방식을 통해 문제 해결을 할 수 있는 창의성을 함 양할 수 있도록 해야 한다. 당신이 구성원들을 믿고 있고 그들 스스로 문제를 성공적으로 해결할 수 있다고 믿고 있다면 구성 원과 신뢰를 쌓을 수 있으며 구성원 역시 스스로 오너십을 발휘 할 수 있을 것이다.
4. 비평가 보다는 협력자가 되어라
성과 피드백을 구성원의 개인적 혹은 전문적 목표에 연결시 켜라. 만약 구성원이 PT스킬을 향상시키고자 하는 니즈가 아닌 승진을 위해서 일한다는 사실을 알고 있다면 구성원의 목소리 를 경청할 수 있는 기회를 탐색한 후 구성원의 보고서 작성 내 용이나 전달 스킬이 다소 부족할 때 조언을 해줘야 한다. 사려 깊은 조언과 차후에도 당신과 의논할 수 있는 사례를 만들고 당 신의 피드백이 구성원의 목표 달성에 도움이 될 수 있도록 해서 당신이 조력자임을 각인시켜줘야 한다.
결론적으로 커뮤니케이션은 비평적이기보다는 구성원이 원하 는 방향에 도움을 줄 수 있도록 해야 한다. 당신이 진심으로 구성 원의 관심사에 관심을 지니고 있다는 것을 알게 된다면 당신의 피 드백을 진심으로 받아들일 수 있는 열린 마음을 갖게 될 것이다.
5. 거시적 관점에서 피드백을 실행하라
좋은 리더는 개인에 대한 성과 피드백을 사업적 관점과 이해 관계자(고객, 투자가, 공급자, 다른 구성원)의 가치나 니즈와 연 결시켜 준다. 시간이 지남에 따라 조직문화는 조직의 미션과 전 략적 목표를 발전시키는데 초점을 맞추고 있다. 따라서 성과 피 드백을 할 때 피드백이 이러한 중요 동인들과 잘 연결되어야 한 다. 피드백이 보다 큰 조직 차원의 거시적 관점과 연결이 되어서 구성원들이 좀 더 쉽게 정보를 제공받을 수 있도록 해야 한다.
6. 당신이 하고 싶은 행동을 모델링해라.
당신 자신을 위해서 건설적인 피드백을 추구해라. 당신 자신 의 경력 비전을 공유하고 동료의 조언을 구하고 도움이 될 수 있는 직접적인 조언을 요청해라. 구성원들이 당신이 정보를 찾 는데 함께 동행하게 됨을 인식하고 있고 당신의 학습과 성과를 함께 논의할 수 있다면 당신은 전문가로서의 성장을 그들과 함 께 할 수 있는 파트너가 될 수 있다. 사람들은 대개 당신이 하는 일이 어떻게 이루어지고 왜 이루어지는지 알게 되면 당신의 피드백과 받아들이기 어려운 정보에 대해서도 열린 경청의 자세 를 취하게 된다.
기회를 놓치지 마라
동료들과 편안하게 성과 피드백을 주고받는 조직문화를 만들 기 위해서는 단 한 번의 행사나 연례행사로는 그것을 이룰 수 없기 때문에 열정과 인내심이 필요하다. 리더가 피드백을 잘 했 을 때(성장, 상호 존중, 탁월함, 서비스와 같은 조직 가치를 잘 표 현) 이러한 대화의 결과는 가치를 강화시켜주고 조직문화를 더 견고하게 하는데 도움이 된다. 따라서 적절한 시점의 의미 있는 피드백은 당신이 결코 간과할 수 없는 좋은 기회이다 .
◆ 출처 T&D Magazine, April 2012, Vol.66 Issue 4, p32~35. By Busser, Deborah
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