출처 : 인재경영 2010년 9월호

국내기업의 최근 HR Trend : 3회 평가 제도의 딜레마 ‘절대평가 vs. 상대평가’

한국 기업 평가 제도의 Trend
평가 방식은 절대 평가와 상대 평가 방식으로 구분된다. 이 두 가지 개념은 기업의 성과 관리 시스템에 있어 중요한 차이를 발생시키기 때문에 ‘평가제도의 영원한 딜레마’로 일컬어지기도 한다. 하지만 실제로 한국 기업들의 평가 체계를 들여다 보면, 거의 대부분의 기업들이 상대 평가 제도를 운영하고 있다. 또한 평가 제도의 개선 내지 고도화라는 이름으로 수행되는 작업들의 방향이 기존에 모호 (또는 유연)하게 운영되는 평가 등급 배분에 대해 철저한 평가 등급 배분 비율을 적용하는 방향으로 진행된다. 하여 경험적 관점에서 평가 방식에 대한 딜레마는 개념적인 의미 외에는 큰 의미를 갖지 않는 것으로 보이기도 한다.

‘루저’ 양산 가능성 존재하는 평가 제도
상대평가 제도는 사전에 평가 등급 별 인원 배분 비율을 정하여 비율에 따라 전사 인원들을 강제 배분하게 된다. 이를 위하여 첫째, 평가 등급 별 인원 배분 비율을 사전에 설정하여야 하고, 둘째, 특정 조직에 대한 우수 평가 등급 편중을 막기 위하여 평가 그룹 내 평가자 별 평가 점수에 대한 조정 절차를 거치게 된다. 이러한 상대 평가 제도의 문제점으로는,

1. 소수만을 ‘우수’ 집단으로 평가
직원 중 소수만을 ‘우수’ 집단으로 평가하게 되고, 나머지 대부분의 직원들을 ‘우수하지 않은’ 집단으로 평가하게 된다. 선발 과정을 통해 입사한 직원들은 높은 경쟁률을 뚫고 들어온 우수한 인재이다. 그런데도 상대 평가는 대다수의 직원들을 ‘능력이 모자란’ 직원으로 취급하게 된다. 성공하는 기업에는 ‘우수한’ 직원들의 수가 많아야 한다. 그러나 상대평가 제도 하에서는 기업 내의 ‘Winner Circle’ 보다는 ‘Loser Circle’이 더 커질 가능성이 높다.

2. 평가 피드백 어려움
평가 이후 평가자는 평가 결과 및 육성 포인트를 설명하는 피드백 session을 가져야 한다. 평가 피드백 과정을 통해 평가 결과의 수용성을 높이고 성과 향상을 지향하는 평가 제도의 본 취지를 도모할 수 있다. 하지만 한국 기업의 운영 사례를 볼 때 평가 피드백이 형식적으로 운영되는 경우가 많다. 이는 평가자의 마인드 부족에서 기인하기도 하나 한편으로는 평가자의 평가 ownership을 저하하는 시스템 상의 이슈에서 기인하기도 한다. 평가 ownership을 저하하는 시스템 상의 이슈라 함은 첫째, 평가권 분산을 들 수 있다. 둘째, 평가 그룹 내 평가자 별 평가 점수 조정 프로세스를 들 수 있다.

평가 그룹 내에서 평가자들의 평가 눈높이를 조정하기 위하여 평가자 별 평균, 표준편차를 일치시키는 등 점수를 조정하는 프로세스를 거치게 된다. 이 과정을 통해 평가자의 점수가 변형되고 애초의 평가자의 의도와는 상이한 평가 결과가 도출될 가능성이 크다. 예를 들어, 성과의 차이가 크지 않다고 판단하고 유사한 평가 점수를 준 두 피평가자가 조정 절차를 거쳐 평가 등급이 최상 등급과 최하 등급으로 나뉘어 질 수 있다. 이 경우 평가자는 조정 이후 최종 평가 등급에 대하여 피평가자에게 평가 피드백을 하기 어려워진다. 평가자의 피평가자에 대한 인식 및 근거들과 실제 평가 결과가 일치하지 않기 때문이다. 결국 평가자의 평가 피드백은 형식적이 되거나 평가 결과에 대한 변명으로 귀결될 수 있다.

3. 평가 등급 분류 기준 모호
상대 평가에서 간신히 우수 등급에 들어간 직원과 아깝게 들지 못한 직원의 역량 차이는 그다지 크지 않다. 하지만 이들에 대한 대우는 상당히 차이가 날 수 있다. 성과는 우수하지만 아깝게 우수 등급에 들지 못한 직원의 관점에서 이는 매우 불공정한 제도로 인식될 수 있다. 인원 배분을 철저히 운영하는 경우 유사한 성과의 피평가자들에게 다른 평가 등급이 부여될 수 밖에 없는 경우가 생긴다. 이 경우 평가 등급 분류 기준이 모호하게 된다.

결국, 강제 인원 배분 방식의 상대 평가 제도는 평가 등급 배분 절차 및 평가와 연계된 보상 Package 등을 단순하고 효율적으로 운영할 수 있다는 장점이 있는 반면, 개개인 별 성과에 따른 정확한 평가가 강제 인원 배분 절차라는 bias에 의하여 왜곡될 가능성이 존재한다는 점을 유념할 필요가 있다.

조직의 특성에 맞는 평가 방식 선정 필요
외국의 경우 상대 평가의 문제점을 해결하기 위하여 절대 평가 방식으로 전환하는 기업들이 존재한다. 예를 들어 제약 기업인 아메리칸 사이나미드 (American Cynamid)사는 상대 평가 방식을 운영하였으나 인위적이고 공정하지 못하여 팀워크를 저해한다는 인식에 따라 강제 배분 제도를 없애 버렸다. 한편 일본의 후지쯔(Fujitsu)의 경우에도 상대 평가 방식을 운영하였으나 상위 10%의 인원 뿐 아니라 전 구성원의 동기부여가 필요하다는 인식 하에 평가 등급 별 인원 비율을 폐지하였다.

평가 시스템을 설계하거나 개선함에 있어 평가 방식을 일률적으로 상대 평가 방식으로만 고집할 필요는 없으며 절대 평가 방식에 대한 적절한 고려가 필요하다. 이 경우 평가 방식의 선정을 위한 고려사항으로는 평가 제도에 대한 조직의 현 이슈, 조직의 특성, 역량 수준 등을 들 수 있겠다. 조직의 특성 및 역량 수준에 적합한 평가 방식이 선정되어야 한다. 예를 들어, 조직의 규모가 작고 개인 별 업무 성과가 명확한 조직, 조직의 분권화 및 권한 위임이 발달한 조직, 업무 전문성 등 구성원 역량 수준이 높은 조직, 평가자의 평가 역량이 높은 조직의 경우 절대 평가 방식을 선택하기에 보다 용이한 조직이라 할 수 있다.

절대 평가 방식 도입 시 유의 사항
물론, 절대 평가 방식의 경우에도 문제점이 없지 않다. 무엇보다 중요한 문제는 평가의 관대화 경향에 있다. 평가 등급 배분에 대한 원칙이 존재하지 않음으로 인하여 각 평가자들은 소속 조직원에 대하여 경쟁적으로 높은 평가 등급을 부여하고 결국 전사적으로 평가 결과의 인플레이션 현상이 발생하는 경우가 많다. 각 평가 등급이 본래 의도된 정의 및 수준에 맞게 운영되기 어렵고 평가 등급과 연계된 보상 Package 등도 안정적으로 운영하기 어려워진다. 더 나아가 조직 내 핵심 우수 인재에 대해 조직 이탈의 유인으로 작용할 수 있다.

따라서, 절대 평가 도입을 위해서는 이러한 부작용 발생을 예방할 수 있는 적절한 보완 장치가 필요하다.
1. 도전적 목표 (Stretched Goal) 설정 유도
목표 설정 협의 과정에서 팀장 등 평가자들이 피평가자로 하여금 도전적인 목표를 설정할 수 있도록 유도하는 노력이 필요하다. 또한 평가 항목에 업무 목표 달성도 이외에 도전적인 목표 수립을 장려하는 항목을 추가할 수 있다. 예를 들어 업무 과정, 조직 공헌도 등과 같은 평가 항목을 추가하여 설정된 목표 대비 충분한 성과를 내지는 못했더라도 어려운 목표에 과감히 도전한 사원들을 높이 평가할 수 있는 장치를 마련할 수 있다.

2. 평가 결과 모니터링(Monitoring)
인사 담당 부서에서 매년 평가 이후 평가 결과의 경향성을 지속적으로 검토한다. 지나치게 정상치를 벗어난 경향을 보이는 평가자에 대해서는 피드백 및 코칭 등의 후속 조치를 진행한다. 이를 통해 평가자의 관대화 경향을 제어하고 평가자들의 눈높이의 균형을 확보하도록 한다. 이러한 시스템에서 중요한 것은 CEO 등 경영진이 인사 담당 부서에 충분한 권한을 부여하여야 한다. 인사 담당 부서가 주도권을 가지고 평가자의 평가 경향을 개선해 나갈 수 있도록 하여야 한다.

3. 평가 협의회 (Calibration Meeting) 활용
‘평가 협의회’란, 2차 평가자(Senior manager: 협의회 의장)가 본인 관할의 1차 평가자(Manager: 팀장)들과 함께 직원들의 평가결과를 확정하기 위해 서로간의 평가 결과 차이를 설명, 합의, 납득, 조정해 가는 미팅을 가지는 것이다. 이를 통해 1차 평가자들의 성과 책임을 강화하고 피평가자 개인 별 최적의 평가 결과를 지향하여 평가 수용성을 높이도록 한다. 국내 기업 중 평가 협의회를 운영하는 대표적인 기업으로는 POSCO를 들 수 있다. POSCO의 경우 팀장급 관리자가 한 직원에 대해 1차 평가를 마치면, 그 직원이 속한 부서의 팀장 전체가 모여 해당 직원의 평가 결과를 토론한다. 평가자 개개인이 가질 수 있는 편견을 없애고 평가 결과에 대한 피평가자의 신뢰도를 높이는 효과를 나타내는 것으로 평가되고 있다.

4. 평가자 교육 활용 및 평가 Guideline 제시
글로벌 기업들의 경우 대체로 한국 기업에 비하여 유연한 평가를 실시한다. 이러한 글로벌 기업들이 평가 제도에서 주되게 노력을 기울이는 영역이 평가자의 피드백 및 코칭, 동기부여 역량 육성이다. 절대 평가를 운영하는 경우 평가자의 성과관리 역량은 보다 강조되어야 한다. 따라서 기업 차원에서 평가자의 성과관리 역량을 강화하고 평가자 별로 적절한 눈높이의 균형을 확보할 수 있는 다양한 교육 session 등을 활용하여야 한다.
또한 평가자에 대하여 평가 등급 별 배분 비율에 대하여 guideline을 제시하되 일정 정도 범위(Range)를 부여하는 절충적인 방안도 고려할 수 있다.


결론
이상의 내용을 통해 ‘절대 평가’라는 하나의 대안에 대해 논의해 보았다. 현재 국내의 거의 대부분의 기업이 평가 방식을 상대 평가 방식으로 운영하고 있다. 하지만 ‘절대평가 VS. 상대평가’의 주제는 인사제도의 주된 이슈로 논의되어 온 만큼 그 의미를 간과할 수는 없을 것이다. 따라서 기업의 평가 방식을 설계함에 있어 ‘절대 평가’라는 대안에 대해서 고려해 볼 가치는 충분하다. 해당 기업 인사제도의 이슈, 조직의 특성, 조직의 역량 수준 및 문화를 고려하여 평가 방식을 선정하여야 한다. 또한 하나의 방식을 선정한 경우 절대 평가, 상대 평가 각각의 제도가 안고 있는 문제점 및 부작용을 보완할 수 있는 장치를 적극적으로 도입해야 한다. 이슈를 해결하는 기본 원리가 ‘정(正)-반(反)-합(合)’에 있듯 평가 방식 설계 역시 적절한 절충 및 보완을 통해 이루어져야 할 것이다.

제약 회사인 머크 (Merck)사의 경우 절대 평가 방식을 실시하고 있었으나 그로 인해 73%의 인원이 중상위로 평가되고 연봉 차이가 거의 없어 동기 저하 현상이 발생하자 강제 배분을 실시한다. 반면 또 다른 제약 기업인 아메리칸 사이나미드 (American Cynamid)사는 상대 평가 방식이 너무 인위적이고 공정하지 못하여 팀워크를 저해한다는 인식에 따라 강제 배분 제도를 없애 버렸다. 두 회사의 방향은 상이했지만 그 결과 두 회사 모두 평가시스템 변경 이후 평가제도 만족도가 증가하였다고 한다. 이 사례는 평가 방식의 문제를 제도의 우열 문제로 접근할 것이 아니라 조직 특성에 맞는 평가 방식 설계가 필요하다는 시사점을 던져주고 있다.



Insightgroup 수석컨설턴트

김 도 원