경쟁력을 유지하기 위한 노력

최근 스위스 국제경영개발연구원(IMD)에서 발표한 국가경쟁력 순위에서 우리는 31위인 일본보다 높은 23위를 차지했다고 한다. 1995년에 한국은 26위였고 일본은 4위였다. 제조업 경쟁력은 2018년 기준으로 한국은 3위, 일본은 5위이다. 2020년, 일본 평균임금은 우리나라보다 월 33만원 낮고 20년간 16만원 오르는 데 그쳤다. 우리는 20년간 43.5% 올랐고, 일본은 0.4% 증가한 것이다. 일본 경제지 다이아몬드는 ‘고용 경직성’을 원인으로 지목한다. 또 장기 고용을 전제로 하는 인사 관행도 한몫하고 있다고 한다. 일본은 연공서열형 인사 제도를 좀처럼 벗어나지 않고 있다. 우리와 차이점이다. 우리는 상당기간 성과주의 인사를 위한 노력을 통하여, 일본보다 나은 시스템을 만들어 왔다. 환경 변화에 지속적으로 적응하고 생존과 성장을 위한 관행 개선 노력이 경쟁력이다. 

2021년, 이제는 조직 구성원 세대 변화에 따른 공정성 인식, 동기 부여 강화를 위한 노력이 필요하다. 왼쪽 표는 2021년, 약 500명 조직 내 구성원을 출생 시기로 분류하였다. 생산을 위한 직접인력은 해외에 있어 제외되었다. 베이비부머와 X세대는 합쳐서 11.5%, MZ세대로 불리는 인력이 8.5%이다. 2010년에는 Y세대(M세대)가 30%를 넘지 않았다. 2021년 현재 많은 조직 구성이 이 표와 비슷하거나 곧 닮아갈 것이다. 성과주의 인사를 개선하여 MZ세대가 증가하는 환경에 적응해야 한다.

MZ세대를 지나 ZA시대를 준비해야

2009년 10월 21일 삼성경제연구소는 <‘BRAVO Generation’ 신세대 직장인을 말하다>라는 보고서를 발표하였다. ‘BRAVO’란 문구로 신세대 직장인 특성을 요약하였다. 1980년 전후에 태어나 2000년 이후 취업을 시작한 Y세대로, 5개 요인이 기존 직장인과 차이를 보인다고 정리하였다. 5개 특징을 설명하는 영문 앞글자를 딴 것이 ‘BRAVO’이다. ①Broad Network: 관심사와 인간관계가 넓고, ②Reward-sensitive: 평가와 보상에 민감하며, ③Adaptable: 새로운 것에 적응력이 높고, ④Voice: 솔직하고 명확한 의사표현을 선호하며, ⑤Oriented to myself: 회사보다 개인생활을 중시한다. 2009년은 직장 내에 밀레니얼 세대가 시작되었던 시기였고 스마트폰이 일반화되는 시점이다. 인터넷과 IT에는 익숙하나 Mobile과 SNS는 아직 널리 퍼지기 시작하기 전이다.

지금은 1990년 중반~2000년 초반 출생한 Z세대가 직장에 들어오기 시작했다. 이들은 ‘BRAVO’라는 나이테를 외연하고 더 강화되는 특징을 보인다.
① 다양성 인정(타인의 취향 인정), ② 즉시 인정과 빠른 보상 선호, ③ Digital Native, ④ 자기 스타일 자유로운 표현, ⑤ 의미 추구.

M세대 자녀로, 2011년 이후 출생한 알파세대(A)도 10년 이내에 조직 내에서 보일 것으로 예상된다. 현재, 이들은 부모 M세대를 모방하여 과시(flex)하는 성향과 소비력이 결합된 다른 특징을 보인다고 한다. 게임 내에서 주어진 역할을 충실하게 수행하려는 Z세대를 넘어, 자기 규칙을 창조하는 것에 흥미를 보인다. 반려동물보다 오히려 장치와 신기술을 선호하고 개별화된 디지털 프로필을 만들어 가고 있다고 한다. 10년 후 젊은 구성원이 되어 조직 내 ZA세대를 구성하기 시작할 것이다. 부모인 M세대는 현재 조직 내에서 평가권이 있는 리더가 되기 시작하였다.

주목해야 할 특징

특징 1: 공정성 
정부가 발표한 자료에 따르면 대학 입시 제도가 16번 바뀌었다. 1969~1980년은 예비고사와 본고사 병행, 1982~1993년 학력고사 및 내신 병행(중간에 일부 변화 있음), 1994~1996년 내신과 수능 및 대학별 본고사 병행을 거쳐 현재 수능시험과 학교생활기록부, 논술, 추천서, 심층면접 등 다양한 전형방법을 채택하고 있다. X세대 이전은 점수화와 서열화가 용이한 제도였으나, M세대부터는 획일적이지 않은 기준으로 대학에 입학하였다. 국가가 정해 준 방식에서 대학과 개인이 선택하는 방식으로 선택 폭이 확장되어 온 것이다. 자기 중심성과 공정성 인식이 강화되기 시작한 시점과 맞아떨어진다. 다양한 전형을 통하여 대학에 입학하고 있어서 서열화하기 어렵고, 결과 공정성 인식이 낮다. 우수한 대학, 선호도 높은 학과 출신 인력이 성과를 잘 낼 것이라는 믿음이 약해지고, 조직 내 타인을 보는 시각도 절대적인 기준이 없어지고 있다. 회사에서 일을 못 한다고 피드백해도 동의하지 않으려고 하는 경향이 커지고 있다. ‘나는 우수한 성과자다’라는 질문과 ‘우리 조직에 우수한 성과자는 ( )% 이다’라는 의식 설문 조사에 대한 응답 추이를 보면 더욱 확연하다. 10여 년 전에는 약 60%가 나는 우수 성과자라고 하였으나 최근에는 약 70%로 상승하였고, 두 번째 질문에 대한 응답은 약 35%에서 30% 이하로 줄어들고 있다. 결과가 평등하지 않은 것은 차치하고 절차 공정성에 의문을 제기한다. 최근 일간지에서 MZ세대 국회의원을 인터뷰한 결과가 공정성에 대한 그들의 인식을 보여준다. “우리가(그들이) 게임에 빠지는 이유는 게임은 틀리면 다시 시작할 수 있다. …게임이 아무리 열심히 해도 제대로 보상받을지 예측할 수 없는 현실보다 공정하다.”
평가 지표 설정과 수정 가능성, 절대 평가 도입 같은 절차 공정성 확보 노력과 과정과 결과를 소통하는 상호 작용 공정성이 점점 중요해지고 있다.

특징 2: 자기통제와 자유로운 표현
자기 중심성에 기반하여 신체나 생각을 자유의지로 관리하고자 하며 표현하는 것이 자연스럽다. 타인에 대한 다양성을 존중하고 있는 것과 같이 본인도 신체, 복장, 근무 환경에 대한 자기 통제 권한을 확대하려고 한다. 염색, 자유로운 근무복장 등과 유연 근무제와 재택근무 등을 선호하는 것도 자기 중심성을 확대하는 것이다. 레깅스 등 신체를 통한 자기표현이 자연스럽고 자기 생각표현도 스스럼없이 하고자 한다. 여건이 주어지면 내부에서 자유롭게 이야기하며, 외부 매체를 통한 의사 표현에도 거리낌이 없다. 

특징 3: 즉시성
최근 한 식품업체에서 국물 없는 볶음면이 큰 히트를 쳤다. 한 일간지 기자는, 국물이 있으면 식어서 먹을 수 있을 때까지 기다려야 하는 게 불편한 것이라고 해석하였다. 얼어 죽어도 아이스 아메리카노를 선호하는 이유도 어쩌면 뜨거운 커피는 즉시 마실 수 없어서 일지도 모르겠다. ‘지금’ 여가가 중요하여, 미래에 있을 어떤 보상보다도 근무시간 준수, 워라밸을 선호한다. 회사 선택 시 장기 고용 안정도 예전보다 덜 중요시하고, 회사 장기 비전이나 안정성, 회사의 재무적 목표에 대한 관심도 예전처럼 높지 않다. 게임에서 퀘스트(수행해야 하는 임무)를 끝내면 아이템으로 즉각 보상 받는 것이 당연한 것처럼 회사에도 ‘지금’ 비슷한 기대를 한다.

특징 4: 의미 추구
보여지는 행위가 선하거나 추구하는 신념과 일치하면 행동을 위한 동기부여가 된다. 선한 행위를 한 배달 음식점에 ‘돈쭐’을 내거나 버려지는 농산품을 직접 구매하는 가치 소비, Meaning Out 행위가 자연스럽다. 회사가 존재하는 목적, 미션도 의미가 있기를 기대하고 있다. 한 조사에 따르면, M세대 70%가 소속된 회사가 사회 문제 해결에 노력을 기울이기를 원했다. 심지어 그 중 50%는 연봉이 높은 회사보다 목적이 있는 회사에서 일하겠다고 응답했다.

의미가 있으면 몰입하고 보상이 기대와 다르면 목소리를 내거나 이직을 시도하는,신입사원과 팀장이 모두 MZ 세대인 조직이

성과를 내기 위한 과제들

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과제 1: MQ 관리 
몰입도 진단과 더불어 의미 지수(Meaning Quotient)를 설정하고 관리해야 한다. 회사, 소속 부서, 내가 하는 일들은 의미가 있는가를 질문한다. 회사는 구성원에게 어떤 의미인지 확인하고 측정결과가 낮으면 올리기 위한 방안을 수립한다. 정기적으로 미션을 명확하게 정의하고 고객과 구성원에게 제공하는 가치가 무엇인지 점검한다.

과제 2 : Bespoke HR - IVP 설정
구성원 개인이 선호하는 가치가 무엇인지 확인한다. IVP(Individual Value Profile)를 만들어 공통으로 대응할 수 있는 것들과 개별적 가치를 구분하여 대응 방안을 마련한다. 조직문화와 인사제도에 반영하고, 단위 조직 리더들에게 정보와 대응 가이드를 제공한다.

과제 3 : Bespoke HR - Self Designed 
할 수 있는 가장 작은 단위까지 인사제도와 운영을 자율(SelfDesign)적으로 설계한다. 연봉 인상, 성과급 지급, 승진 등을 최대한 리더와 개인들이 결정할 수 있도록 한다. 평가 지표도 구성원 의견 수렴과 합의가 반드시 있어야 하며, 개인 및 단위 조직 리더가 설계 과정과 결과에 대해 갖는 권한과 책임을 확대해야 한다. 그중에 리더를 중심으로 이루어지는 ‘상호작용 공정성’이 요체이다.

과제 4 : Fair HR - Skill의 재조명 
역량 지표 외에 Skill Level을 정의해야 한다. 관찰할 수 있는 역량인 행동만 아니라 반복하여 시행할 수 있고, 한 번 습득하면 하락하지 않는 Skill을 구체적으로 정의한다. Robert Katz의 모델을 사용하여 숙련도 수준별 Technical Skill을 정의하여 평가 지표 혹은 육성 기준으로 활용하고 Skill Based Pay까지 확대 적용을 검토할 수 있다. 

과제 5 : Workforce Re-Design 
새로운 구성원들은 개인이 얻을 수 있는 경험(경력) 제공자로서 회사를 바라보기 시작했다. 회사는 창고에 보관하는 재고(Stock) 관리형보다 필요 역량 유지(Flow)를 강조하는 인력관리에 중점을 두어야 한다. 이직률을 낮추기 위한 노력보다는 역량 보유자를 적시에 확보하는 역량을 강화해야 한다. 업무를 구분하여 특성별로 유연한 근무방식과 다양한 평가/보상 방식을 적용할 수 있어야 하며, 단위 조직 리더가 자율로 판단하여 인력과 업무를 구성하되 조직 성과 수준 유지에 집중할 수 있도록 지원해야 한다.