2020년 HR 주요 과제와 대응
(출처 : 인재경영 2020년 1월호 )
같이 돌아야 돌지 않는다
1년 전 유발 하라리의 글(유발 하라리가 말하는 2050년을 위해 인류가 준비해야하는 것)에서는 다음과 같이 이야기하였다.
"…당신이 자신의 존재와 미래에 어느 정도 주도권을 가지고 싶다면, 당신은 알고리즘보다, 아마존과 정부보다 더 빨리 뛰어야 하며, 그들이 당신에 대해 파악하는 것보다 스스로를 더 잘 알아야 합니다. 빨리 뛰기 위해서는 모든 짐을 벗어던져야 합니다. 모든 환상을 내려놓아야 합니다. 그건 매우 무겁기 때문입니다."
2019년 우리는 많은 것이 변화하는 것을 목격하고 체험하고 있다. 2020년에도 이 변화는 더 빠르고 가속도가 붙을 것이다. 영화 ‘인터스텔라’를 보면 고장이 나 빨리 회전하고 있는 우주선 본체와 도킹하는 장면이 나온다. 빠르게 돌고 있는 본체와 연결하지 않으면 생존이 위협받는 상황이고 작은 우주선은 도킹하기 무척 어려운 상황이었다. 어떻게 성공하였을까. 주인공은 빠르게 돌고 있는 우주선 본체와 동일한 속도로, 타고 있는 우주선을 회전시켜 도킹에 성공하였다. 빠르게 변화하는 상황에서 어지러움을 느끼지 않기 위해서는 같은 속도로 돌거나 더 빨리 돌아야 한다.
제도적인 변화와 대응
2020년에도 최저임금과 근로시간, 차별 금지, 괴롭힘 금지 등 제도적인 변화가 상시적으로 인사환경을 제약할 것이다. 원가 및 판매 관리비의 상승으로 이어질 것이고, 고용형태의 자유도 더욱 어려울 것이다. 특히 비용관리가 중요한 조직이라면 최적화된 인건비 관리를 위한 정원계획, 인력운영모델 수립이 시급할 것이다.
최근의 한 고객의 요청도 이와 유사하였다. 올해 매출과 영업이익은 적정한 수준을 유지하고 있으나 내년 이후에 대한 인력계획이 궁금하여 문의를 하였다. 이 고객은 여러 개의 사업군을 유지하고 있는데 사업별 성장속도가 달라 인력 규모의 불균형이 예상되는 상황이어서 사업별 인력 규모 설정이 시급하였다. 한 사업은 산업의 체계적인 변화로 급격한 축소가 예상이 되고, 다른 사업은 조금씩 성장이 예측되는 상황에서 고용을 유지하면서 인력의 역량을 이동하고 사업 경쟁력을 강화하고자 하고 있다.
또 다른 사례는 소비재를 생산·유통하는 회사의 생산본부 내에서 잠재적인 리스크를 해결하는 회사의 경우이다. 생산라인의 관리자와 근로자 간의 세대 차이로 인한 괴롭힘 발생이 예측되어서 예방적으로 대응하고자 하고 있다. 오래된 생산라인의 상명하복식 작업방식이 신규로 입사한 젊은 세대에는 통하지 않고 있다. 과거에는 상식적으로 알아서 하던 일을 이제는 정확하게 지시하지 않으면 하지 않는다. 그 결과 선배가 후배사원을 괴롭히거나 혹은 선배사원의 불만이 증폭되고 있는 상황을 해소하고자 한다. 뒤에 이어지는 세대차이와 중첩이 되어 더욱 어려운 문제이며 잘 계획된 대응이 필요한 영역이다.
세대 차이에 따른 공정한 인사관리
조직 내 세대 차이는 중요한 해결과제로 다양하고 섬세한 접근이 필요한 영역이다. 대응 영역은 크게 채용, 평가/보상, 조직문화로, 영역을 관통하는 키워드는 ‘공정’, ‘자율’, ‘저맥락’이다. 채용 시의 기준과 채용 과정, 채용 후의 소통에 있어서 공정은 가장 중요한 가치이다. 보편적인 기준을 사용하여 채용 공고와 시험, 인터뷰, 관찰 등 이 이루어져야 하고, 기록을 정확하게 유지하는 것이 기본이 되어야 한다. 그 다음에 채용 과정의 절차 관리와 다양한 원천을 사용한 채용 의사 결정이 이루어져야 한다. 채용 후 온 보딩(On Boarding) 시에도 어려운 관문을 지났다는 관점보다는 공정한 절차를 거쳐 입사하였다는 것을 강조하여야 한다. 부서 배치와 직무할당에서도 합리적 절차를 통하여 이루어져야 할 것이다. 본인의 희망을 확인하고 희망대로 이루어지거나 아니거나 충분한 설명과 동의가 관리되어야 한다.
평가와 보상은 공정한 인사의 핵심이다. 두 영역에서 공정성 인식을 증가시키기 위한 다양한 노력이 필요하다. 평가 영역에서의 잦은 피드백과 절대평가 지향은 공정성 인식을 확보하는데 큰 도움이 된다. 평가 기준 공개와 본인의 목표설정 관여가 선행되어야 하고 잦은 피드백을 통하여 성과관리가 이루여져야한다. 피드백은 상사의 피드백은 필수이고 동료의 피드백 절차와 기능도 중요성이 증가하고 있다. 특히 상사의 피드백이 부정적인 경우 동료들의 피드백과 일치한다면 수용성과 공정성 인식은 커질 것이다. 절대평가의 활용도 공정성 인식을 높이는데 기여한다. 상대평가가 엄격하게 적용되면 낮은 평가 등급의 원인을 상대평가 제도로 돌리게 되어 평가자나 피평가자 모두 공정성에 의문을 갖게 된다. 그러나 보상재원과 승진 등의 활용을 하기 위해서는 절대 평가만 적용하면 어려움이 있으므로 적절한 현실적 방안 도입도 불가피하다.
보상도 인상방식의 다양화를 통하여 공정성 인식을 확장시킬 수 있다. 평가 결과를 기본급, 성과급에 연결시킬 때 인상 방식을 정액식, 정률식 혹은 하이브리드 방식으로 다양하게 활용하면 공정성이 더 증가할 것이다. 하나의 평가 등급이 보상에 정액식으로 반영되는 경우, 하후상박의 형태가 되어 직급 혹은 보상집단 내에서의 보상 가시성과 공정성이 증가하는 경우가 자주 발견된다. 급여 밴드관리도 동시에 이루어지는 효과가 있기도 하다. 하이브리드 형태로 직급 X 연차 구성원의 기본급 평균값에 정률인상 방식을 사용하는 경우도 동일한 효과를 내는 것을 관찰하기도 하였다.
공정성이 지배하는 조직문화가 더욱 중요해지고 있다. 조직몰입과 가장 상관관계가 높은 영역은 리더십이다. 그 리더십의 하위 요소 중 핵심이 공정성으로 보인다. 특히 젊은 구성원이 많은 조직의 경우 매우 강하게 나타나는 현상이다. 소위 워라밸 등 근무조건이나 환경의 영역보다도 더 상관이 높다. 공정한 리더십은 바로 앞에서 언급한 공정한 평가와 보상을 통하여 인식된다. 우수 성과자와 저성과자를 인식하는 과정도 공정한 평가를 통하여 이루어져야 하고 평가 결과를 보상, 승진 등에 활용하는 것도 공정하다고 느끼게 하는 것이 중요하다.
자율성 보장도 공정성 확보와 더불어 같은 크기로 조직문화를 떠받치고 있는 다른 하나의 기둥이다. 조직 내에서 업무 지시를 받고 동료와 협업을 하되 구성원 개인의 업무 수단과 업무 방식의 자율성을 보장하는 것도 새로운 인사부서와 리더들의 과제이다. 젊은 세대의 자율성 인식이 높으면 몰입과 만족이 증가하므로 공정성 확보에 기울이는 것과 동일한 수준의 노력이 필요하다.
앞의 생산본부의 사례에서 보듯이 세대 간의 차이 중 하나가 소통방식이다. 기성세대는 고맥락의 소통방식을 선호하여, 정확한 언어와 문자를 통한 소통을 선호하는 젊은 세대와 불화한다. 젊은 세대는 무엇을 하고 어떤 방식으로 하지 마라, 라고 정확하게 지시하지 않은 상태에서 주관성을 발휘하여야 하는 모호한 상태에 놓이는 것에 익숙하지 않다. 기성세대는 그런 상황에서도 우선 뭔가를 하는데 익숙한데 젊은 세대는 무엇을 안 하는 것이 더 옳다고 생각하고 편안함을 느낀다. 저맥락 방식의 소통, 즉 구체적인 업무범위와 기한, 원하는 수준 등을 문자적으로 전달되어야 이해하고 움직이는 세대에 맞게 업무를 구성하고 리더십 발휘를 할 수 있도록 지원하여야 한다.
스마트 HR을 향하여
예지적 공정관리와 품질관리가 가능한 스마트 팩토리 등 빅데이터를 활용하는 영역이 증가하고 있다. 조직 진단을 장기간 하는 한 고객사에서, 특정 질문에 대한 응답이 체계적으로 매년 저하되는 인력은 얼마가지 않아 퇴직하는 것을 확인할 수 있었다. 유지가 필요한 인력인 경우, 선제적으로 개선할 수 있는 영역은 예방적 조치를 취하였다. 작은 사례이지만 인사관리와 조직문화 영역에서 스마트 HR을 실현하는 다양한 시도를 하여야 할 것이다. 발전하는 ICT의 도움으로 HR의 기능을 세련되게 전개하는 노력이 필요하다.
환경 변화에 적응하는 HR 전문가로 변화하여야 할 것이다. 구성원의 동기부여 요소가 변하고, 세대가 변하고, 법적 제도적 환경이 변화하는데 가장 더디고 보수적인 기능이 HR인 경우가 많다. Out of Box thinking이 가장 필요한 영역, 개선하여야 할 대상이 인사 기능인 경우도 자주 발견된다. 기존 경험과 관행, 속도를 버리고 외부 환경보다 더 빨리 변하거나 최소한 같은 속도로 변화하여야 덜 어지럽고, 전 조직을 바른 방향으로 이끌 수 있다.
인싸이트그룹
오승훈 대표
