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이제는 능동적이고 상시적인 구조조정을 해야 할 때

출처 : 인재경영 2015년 11월호

1. 인력구조조정은 대량해고?

‘구조조정(Restructuring)’이란 기업의 기존 사업구조나 조직구조를 보다 효과적으로 그 기능 또는 효율을 높이고자 실시하는 구조개혁 작업을 말한다. 즉, 구조조정의 본질은 기업의 불합리한 구조를 개편하여 효율성을 높이는 경영활동인 것이다.

하지만 이러한 좋은 취지와는 다르게 우리 국민들이 생각하는 구조조정은 곧 ‘정리해고’를 의미한다. 이는 과거 IMF 경제위기를 극복하는 과정 속에서 구조조정이라는 이름으로 급하게 조직을 없애고 인력을 축소하는 형태의 정리해고 방식이 적극적으로 활용되었기 때문이다.

이에 구조조정이라는 단어는 그 본질과 달리 굉장히 부정적으로 국민들에게 각인되어 있어 효과적인 구조조정에 대한 논의에서조차 구성원들의 무조건적인 반대와 저항에 부딪히고 있다. 이러한 인식은 합리적 인력구조조정에 대한 접근을 어렵게 하며, 노사 간의 갈등을 유발하고 기업의 경쟁력확보를 위한 경영활동에 상당한 제약으로 다가온다.

구조조정에 대한 왜곡된 인식의 1차적인 책임은 경영난에 능동적으로 대처하지 못하고 무분별한 인력의 감원 구조조정 방식을 택한 당시 기업의 경영진들에게 있다. 하지만, 이후 국내 기업들은인식 개선을 위한 충분한 계기와 인프라를 보유하였음에도 불구하고, 적극적인 조직 개선활동으로의 인력구조조정의 방식을 제대로 활용하지 못하고 있다.

2. 수동적·비용 중심의 대규모 인력구조조정(IMF 이후)

IMF 경제위기가 있기 전까지 우리나라 기업들은 지속적 성장속에서 자발적인 구조조정의 기회가 없었기 때문에 IMF 경제위기를 겪으면서 일시에 구조조정을 추진할 수밖에 없었다. 당시 국내기업들의 성장 전략은 자산극대화의 관점으로 부실을 떠안으면서까지 조직을 확장하고 사업 영역을 넓혀가는 정책을 활용하고 있었는데, 이는 결과적으로 구조조정 역시 경쟁력 강화라는 본원적 목표하에 경영 효율화 방안을 수립하기보다는 당장의 부실을 털어내고 생존을 하기 위한 몸집 축소가 중심 화두가 될 수밖에 없었다. 그리고 이는 필연적으로 인력의 축소를 수반하게 되었다.

또한 그 방식이 기업 내부에서 단계를 거치는 것이 아닌, 외부적 요인 중심으로 일시적이고 급격하게 이루어짐에 따라, 강제적인 할당량(인력의 30~40%)을 달성하기 위한 대량해고 방식이 주를 이루었다. 물론 일부 기업들의 경우 교대제 확대, 수당 축소 등을 통한 인건비 관리를 통해 대량해고의 방식을 피할 수 있었으나, 이는 상황이 나은 일부 기업들에 국한된 경우였다.

당시 인력에 대한 관점은 재무적 관점에서 축소해야 할 비용이라는 인식이 강했으며, 인력의 질보다는 인력의 양에 집중된일괄적인 구조조정, 인건비를 효율적으로 축소하는 방식 위주의 구조조정이 진행되었다. 각 조직은 명확한 기준보다는 감축 인원 할당량, 감축 인건비 비중을 할당받고, 직원의 역량보다는 나이, 성별 등을 통한 기준으로 구조조정이 진행되는 경우가 대부분이었다

3. 능동적 인력관리 기반 구축(2000년대 초중반)

IMF 이후 국내 기업들은 기존 자산 극대화의 관점에서 벗어나 이익극대화의 관점으로 성장전략을 새롭게 수립하기 시작했다. 이는 무조건적인 몸집 불리기보다는 기업의 내실과 경쟁력 확보를위해서 미래 시장을 예측하고 리스크를 선제적으로 관리하기 위한 기능에 대한 투자로 이어졌다. 이러한 노력은 2000년대 초중반 국내 기업들의 수익성 및 기업건전성이 개선되는 결과로 이어졌다.

인적자원에 대한 시각도 점차적으로 변화하여 조직의 경쟁력차원에서 인력의 질적 측면에 대한 관점이 대두되기 시작했다. 기존의 비용의 측면보다는 경쟁력 요소로 인식되기 시작했으며, 구성원들의 역할과 역량에 대한 관심이 높아졌다. 이 때 많은 국내기업들이 성과주의 인사제도를 도입하여 효과적 인력·인건비 관리의 기반을 마련하였다. 또한, 조직 내 예측·기획 기능 강화는 조직 내 인력 소요에 대한 예측과도 연계되어 전략적 인적자원관리의 개념이 자리잡기 시작한 단계이기도 하다.

이는 ‘구조조정 = 인건비 축소 = 대량해고’의 관점에서 벗어날수 있는 기회가 될 수 있다. 단순 인건비 효율화가 아닌, 조직의 필요 역량을 강화·유지하기 위한 부분과 효율화할 부분을 명확하게인식하고 구분할 수 있는 기반을 구축한 것이다. 이를 바탕으로 다운사이징이 필요할 경우에도 합리적인 선별의 기준을 가지고 구성원들의 불만과 불안을 최소화할 수 있는 근거를 마련할 수 있었다.

과거에 비해 적극적인 관리를 한다고 하지만, 전략적 관점보다는 단기적인 관점에서 수동적 방식의 인력구조조정을 진행하는 기업들이 많다는 것을 확인할 수 있다. 여전히 인력구조조정은 사전에 준비되는 것이 아닌, 저성과 기업이 선택하는 불가피한 정리해고로 활용되며, 저성과 기업이 아니더라도, 조직의 단기적 재무성과를 바탕으로 다음 연도 채용규모를 정하거나 해당 조직의 인력 조정 규모를 결정하는 수준에 그치고 있다. 이는 조직의 장기적 관점에서의 경영활동이나 인력육성을 저해하여 궁극적으로는 조직의 경쟁력을 저하시킬 수 있다.

4. 능동적이고 상시적인 인력관리를 위해

과거 인력구조조정의 폐해는 많은 기업들이 너무 늦게, 그리고 급하게 인력구조조정에 착수했기 때문에 발생했다. 많은 기업들이 사전 준비 없이 시장에서 실적 악화의 압력을 받아 어쩔 수 없이 구조조정을 고려하게 되는 경우가 많았다. 특히 조직의 매각이나 인력 효율화에 대해 경영자로서의 실패라는 인식이 컸기 때문에 구조조정이 긍정적인 형태로 받아들이기가 더욱 힘들었을 것으로 판단된다.

하지만, 구조조정은 곪았을 때 도려내는 것이 아니라, 건강한 체질을 유지하기 위해 조직이 건강할 때에도 지속적으로 자정활동을 이어나가야 하는 것이다. 능동적이고 상시적인 구조조정은 선제적인 준비를 필요로 한다. 조직의 전략에 대한 성과관리와 리스크관리뿐만 아니라, 조직의 성장을 위해 필요한 인적자원을 이해하고 선발·육성·관리하는 과정 역시 능동적 구조조정의 일환이다.

능동적 구조조정이 어려운 가장 큰 이유는 우리 조직의 비전 달성을 위한 핵심 역량이 무엇인지 이해하고 발견하는 것이 어렵기 때문이다. 조직 역량에 대한 이해를 바탕으로, 단기 성과가 아니라 장기적 비전의 관점에서 육성·조정할 인력을 선발하고 이동하는 관점이 강조되어야 한다. 또한 인력축소가 필요한 상황에서도 이런 관점을 견지하고 전략적 목표에 의해 수행되어야 한다.

인력구조조정은 미루고 미루다 최후의 수단으로 활용되는 요소가 아니다. 상시적이고 적극적으로 관리해야 할 요소이며, 오히려 구성원들과의 정보공유와 합의를 통해 더욱 효과적으로 진행해 나가야 할 경영의 핵심적인 요소다. 이를 통해 구성원들에게 조직의 비전과 전망에 대해 이해시켜, 궁극적으로 조직의 효율적 개선과 변화관리 활동에 대해 적극적 지지와 참여가 가능하게 만들어야 한다.

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오승훈 대표