리더십 개발에의 새로운 접근

출처 : 인재경영 2015년 10월호 ​​

HR 전문가들은 리더십 개발(Leadership Development)에 있어 형식적인 교육·훈련에 지나치게 의존하고 있다. 오히려 전형적인 틀을 벗어난 전략적 학습과 경험이 차세대 리더를 양성하는 데 도움을 줄 수 있다는 사실을 인지해야 한다.

대부분의 기업에서 리더의 능력과 자질이 여전히 전략적 우선 순위에 놓여있다는 것이 많은 연구들을 통해 증명되는 동안, 동시에 대부분의 기업에서 행하는 리더십 개발 노력이 기대에 부응하지 못하고 있다는 것 역시 발견되었다. 당면한 문제를 해결하기 위해 HR 전문가들은 단순히 리더십 개발에 새로운 방법을 적용 하는 것뿐만 아니라,그들 리더십의 본 모습에 한 발 더 다가갈 필요가 있다.

상위관리자, 중간관리자 등 모든 수준을 막론하고 한 조직의 관리자라면 미래를 예측하고 변화를 이끌 수 있도록 자신의 역량(Skillsets)을 지속적으로 향상시켜야 한다.기업의 HR 전문가 또는 관리자들이 이런 확대된 리더로서의 역할에 접근해 가는 과정을 다룬 Herminia Ibarra의 연구는, 리더십 개발 방법에 있어서의 일반적인 위험을 알려 줌과 동시에 기업을 위한, 리더십 강화를 위한 대안을 제시하고 있다.

 

 

리더십 개발을 다시 뜯어봐야 하는 이유

기업에서 설계하고 실행하는 리더십 개발 프로그램은 우리가 일반적으로 알고 있는 성인의 학습 방법과 변화 방식에 기반한 것이다. 형식적인 훈련에 지나치게 의존하고 있으며, 한편으로는 일

종의 실험을 통한 자기반성·자아성찰 과정을 선호하고 있다. 일례로 CIPD(영국 인력개발협회)의 새로운 연구에 따르면, 전통적인 접근 방식(10:20:70)을 리더십 개발에 적용하게 될 경우, HR 리더는 10%의 전형적 훈련에 집중하는 경향이 있는 것으로 나타났다.

 

이러한 훈련을 통해 마치 직무 수행에 필요한 학습이 자동적으로 이루어질 것이라는 생각에서다.

 

또한 대부분의 리더십 개발 과정은 내부적 관점에서의 분석·개발에 초점이 집중돼 있다. 리더의 과거 행동을 되짚어 보고, 360도 평가를 통해 분석하고, 리더십 성향을 진단하고, 수행 과제를 계획한다. 하지만 이러한 지나친 자기평가는 리더와 조직을 과거에 묶어 두게 되며, 리더십을 개발해 가는 과정에서 눈에 보이지 않는 사각지대를 증폭시킨다. “성인은 새로운 생각의 방법에 따라 행동하기 보다는 새로운 행동 방식에 따라 생각하고자 한다”라는 Richard Pascale의 말과 같이, 이제는 기업에서도 훌륭한 리더를 양성하고 리더십을 개발하는 방식에 근본적인 개편이 필요하다.

외부로의 시선 전환

 

많은 연구를 통해 소개된 바 있듯이, 리더십 개발에서의 보다 효과적인 접근 방식은 기본적으로 ‘우리의 행동이 우리의 생각을 이끈다’는 것이다. 여기에서의 핵심은, 바깥으로 시선을 돌리는 것에 있다. 새롭고 다른 무언가를 하고 서로 다른 사람들과 교류하는 것 등을 통해서 외부적 관점을 취하게 되는 것이다. 이렇게 시선의 방향을 바꾸고 외부적 관점을 갖게 되는 것은 앞서 언급했던과거의 행동을 통한 통찰, 자기반성을 통한 학습 등과는 상반되는 의미를 지니고 있다.

 

외부적 관점에 기반한 리더십 개발을 이야기하기 위해서는 다시 70:20:10 법칙으로 돌아와야 한다. 앞서 자기반성, 과거성찰 및 리더로서의 내적 변화가 중요시 되는 흐름에서는 10%의 형식적 교육훈련에만 초점이 맞춰졌다. 그러나 이제는 리더들을 강의실에 모아 놓고 새로운 생각과 사고방식을 요구하는 것이 아니라, 이 법칙을 온전히 작동시키기 위해 그들이 행동과 관계방식 등에서 새로운 정의를 도출할 수 있도록 도와주어야 한다. 관리자들이 일상적이고 반복적인 업무에 너무 많은 시간을 할애하지 않도록 보다 전략적인 직무∙업무를 수립해야 한다. 과거에 어떠한 일을수행 했는가와 무관하게 직무를 재정의하는 작업이 필요하다.

 

최근의 설문결과에 따르면, 설문 참가자들이 전략적 시각을 개발하는 데 도움이 되었던 것 중 하나가 바로 자신의 책임 이외의 영역에 있는 내부 프로젝트 수행 경험이었다. 하지만 이러한 경험을 하는 것 자체가 쉽지 않다는 것이 애로사항이었다. 그들의 상사 역시 본연의 업무를 수행할 때 가장 효율적인 결과물을 창출한 다는 것을 알았기에 이들을 기존의 업무에 묶어 두고자 했다.

 

다양한 프로젝트(Cross-functional projects), 국제적인 수행과제, 전략적 이슈를 다루는 태스크포스 등이 조직 구성원들에게 좋은 학습 효과가 있다는 것은 일반적으로 알고 있다. 예를 들어, 글로벌 제품 출시에 참여하는 것은 시니어 리더십 개발에 도움을 줄 수 있으며, 다양한 역량이 요구되는 프로젝트는 새로운 경력 기회를 열어줄 수 있다. 실제로, MBA 비즈니스 스쿨 졸업생 4,000명 이상을 대상으로 한 설문조사 결과, 62%의 응답자가 조직의 위계 서열이나 기능적 전문성 등을 유연하게 적용한 프로젝트가 자신의 커리어에 가장 큰 영향을 주었다고 답했다.

 

다방면에 두루 걸친 프로젝트나 업무과제 수행에 대한 결핍을 해소하기 위해서는 경영진으로부터의 권한위임과 리더십 프로그램에 대한 광범위한 적용(예, 기능간 경계를 넘나드는 계획에의 예산 책정), 조직을 초월한 프로젝트가 이루어질 수 있도록 환경을 조성하는 HR 관리자들의 의지가 필요하다. 그리고 이러한 상황에서는 외부 네트워크를 만드는 것이 무엇보다 중요하다. 사람들이 전략적으로 생각하고 업무를 수행하는 데 어려움을 겪는 가장 큰 이유는 제한된 소스다. 자신이 속한 조직 내에서, 한정된 범위의 정보와 지원을 얻기 때문에 틀을 깨는 것이 어려워질 수밖에 없다. 조직의 관리자로서 맡은 사업이나 업무 수행에서 보다 전략적인 시각과 관점을 개발하고자 한다면, 눈앞의 시야를 벗어나 다양한 네트워크를 구성할 필요가 있다. 비공식적 네트워크는 차치하고라도,조직 내 위아래를 아우르는 관계 조성에 있어서는 HR의 역할이 클수 있다. 하지만 강한 리더십을 위한 조직의 리더십 역량 모델에서는 ‘네트워크/관계 형성’을 거의 다루지 않는다. 그럼에도 불구하고 네트워크 형성은 새로운 비즈니스 트렌드를 감지하고 팀과 조직에 걸맞은 방향성을 제시하는, 그러한 차별화된 리더로서의 역할을 효과적으로 수행할 수 있도록 도와주는 중요한 역할을 한다.

 

전략적 외부 네트워크 구축을 지원하라

 

다양하고 전략적인 네트워크를 형성하는 과정에서 여러 기능을 아우르는 프로젝트, 태스크 포스, 개인적 프로젝트, 과외(기존 업무 외) 활동 등은 리더들에게 좋은 방법으로 활용될 수 있다. 수행 과제에 대한 생각과 사고방식 자체가 관계 구축 측면에서 도움을 줄 수 있다는 의미이다. 보통의 리더뿐 아니라 HR 관리자 역시 마찬가지다. 개발 가능성이 있는 프로젝트에 대한 이해도를 높이고, 적재적소에 인력 배치가 가능한 전략적/발전적 네트워크를 구축할 수 있도록 다양한 프로젝트를 통해 이전보다 더 폭넓은 관계망을 구축할 수 있어야 한다.

 

자아성찰 또는 자기반성을 통한 리더십 개발은 프로그램의 마무리 단계로 진행하는 것이 좋다. 오늘날 가장 대중적으로 이루어지고 있는 리더십 개발 프로그램은 리더가 자신의 핵심적인 강점을 스스로 찾고, 그것이 영향력을 발휘할 수 있도록 도우며, 자기인식(Self-awareness)을 제고하고, ‘진짜 리더(Authentic leader)’가 될 수 있게 하는 것이 주 목표다. 언뜻 보면, 요즘의 리더들이 상황을 인식하고 조직이 원하는 리더십으로의 혁신에 필요한 역량이 크게 부족한 것처럼 들린다.

 

사실, 정통 리더십(Authentic leadership)은 서로 다른 사람들에게 각기 다른 의미를 지닌다. 어찌 보면 리더십은 각자에게 ‘내가 항상 그래왔던 것’, ‘내 본연의 모습’의 의미를 갖는 것이다. 그러나 좀 더 크고 광범위한 리더 역할을 수행하게 될 경우, 대부분의 리더들에게는 타고난 성향과는 다른 행동 방식이 요구된다. 역설적이게도, 리더에게 자기성찰적 모습을 권할 때 역효과가 나타날 수 있기 때문이다. 예를 들어, 훌륭한 아이디어를 갖고 있는 것에서 그것들을 다양한 이해관계자들에게 판매할 수 있는 위치로 변경되었다고 보자. 관련 경험이 부족한 리더들은 이해관계자들에게 동의를 구하고 판매를 설득하는 과정에서 재미를 느끼지 못하고 진정한 일로서의 의미를 느끼지 못할 수 있다. 제반 과정을 인위적이고 정치적인 프로세스로 느끼기 때문이다. 역량의 미숙함과 더불어 그들 스스로 그러한 방법으로 업무를 수행하는 사람이 되고자 하는지 확신이 없기 때문에 판매를 위해 타인을 설득하는 기술이 부족할 수밖에 없다.

 

이런 어려움을 겪는 리더들에게 도움을 주기 위해서는 우선 그들에게 내부적 자기성찰을 요구하기 전에 새로운 경험을 하고 관계를 개발할 수 있도록 해 주어야 한다. 리더들 스스로 그들이 처한 상황을 타개해 나가는 데 필요하거나 그들이 정말로 되고자 하는 리더의 모습을 갖추는 데 필요한 외부적 관점(Outsight)을 얻는 것에 도움을 주고, 개인적 성장과 함께 리더로서의 자신을 새롭게 정의할 수 있도록 하며, 그렇게 함으로 인해 지속가능성을 찾을 수 있도록 해야 한다.

HR 리더가 이끄는 리더십 개발

 

미래를 위한 조직을 준비하는 것은 불가피하게 현재에 어느 정도 지장을 줄 수밖에 없다. 한 기업이 리더 육성 방식을 바꾸는 것은 리더십 개발에 관한, 그리고 외부적 관점의 차용을 통한 전략적 시각 확대에 맹점이 있다. 당장의 가시적 성과를 거두는 것이 어려울 수 있지만 진정한 리더십을 갖춘 리더를 육성하기 위해서는 조직 차원에서 중장기적 관점이 요구되는 것이다.

전술한 바와 같이 리더십 개발에 외부관찰/외부관점(Outsight)을 적용하는 것은 내면적 관찰을 통한 리더십 학습을 주요 테마로 하는 자기인식 방법보다 어려울 수 있다.이유는 간단하다. 자기인식/자아성찰 학습과 달리 강의실에 모여 해결할 수 있는 일이 아니고, 더군다나 HR의 직접적 통제 밖에 존재하기 때문이다. 하지만 이러한 상황에서도 HR의 역할은 보다 전략적이어야 한다. HR의전략적 역할은 HR 너머까지의 네트워크 확장을 의미하기도 한다.

 

만약 조직의 리더들이 그들의 네트워크를 통해 또는 스스로 외부적 관점/통찰력을 증대시키기 위해 노력하고 있다면, 현장에서 벗어나 있는 HR 리더도 예외가 될 수 없다. HR 리더 역시 그러한 통찰력을 얻기 위해 끊임없이 노력하고, 여타 리더들의 개발/발전을 위해 지속적으로 도와야 할 것이다

 

 

출처: “How HR should reinvent leadership development”,Herminia Ibarra, www.hrmagazine.co.uk

 

 

 

인싸이트그룹

김세희 선임컨설턴트