출처 : 인재경영 2013년 9월호
(계속)
최근의 연구들은 많은 Coach들이 이러한 가정에 따라 업무를 수행한다는 것에 힘을 실어준다. 33명의 경영 간부 Coach들은 어떻게 이들이 계속해서 Coachee의 요구와 대가를 지불하는 Client(OD/L&D 혹은 라인 매니저)의 요구에 대응하는지에 관해 응답했다. 응답자의 85%는 이들의 주요 전략은 Coach, Coachee, Client 사이의 3자 회담을 추구하면서, 모든 관계자에게 서로의 기대치를 규명하는 것이었다. 보다 적은 비율의 Coach들은 Coaching활동을 수행하는 도중이나(27%) 활동이 종료될 시점(15%)에 Client와 연락을 취하면서 마무리 점검활동을 시행한다고 했다.
다수의 Coach들은 Coach, Coachee, Client의 ‘Coaching 삼각관계’를 유지하는 것은 매우 까다로운 일이라고 한다. 이들은 이것이 마치 ‘균형을 맞추는 행위’라고 느끼고 있으며, 이를 위해서는 Coaching활동을 수행하는 내내 조금도 방심하지 않아야 함을 의미한다고 한다. 그럼에도 불구하고 오직 응답자 중 6% 만이 이러한 상황을 더 잘 관리할 수 있는 동료의 조언을 필요로 한다고 응답했다. 아마도 많은 Coach들이 Coaching활동이 일단 진행되고, 상황이 복잡해지면 결국 Coachee의 편에서 생각하기 쉽기 때문에, 이러한 조언을 거절할지도 모른다고 생각된다.
우리는 ‘체계적인 Coach’는 다를 것이라고 생각한다. ‘체계적인 Coach’는 다음의 세 가지 가정을 전제한다.
1. 체계적인 Coach는 조직 내 체계 중 하나로 볼 수 있다. 그들이 말하는 것과 행동하는 것은 조직 내 다른 이해 관계자들의 행동에 의해 영향을 받는다는 것을 인지해야 한다. Coaching활동은 단순한 개인간의 관계를 넘어 조직 전반에 영향을 미친다. 따라서 이들은 조직 내에서 다른 이해당사자들과의 관계를 찾아내는 것에 대하여 상황을 앞서 주도하는 경향을 보인다.
2. 대게 조직은 Coaching활동에 대한 대가를 지불한다. 그런 의미에서 Coach는 조직의 Client로써 보다 넓은 시각으로 조직을 본다. 체계적인 Coach는 어느 한 쪽에 치우침 없이, 공평하게 모든 이해관계자들에게 서비스를 제공하는 것을 추구한다.
3. 또한 Coach는 활동 중 발생하는 개별적인 사안을 발설하지 않으면서, 조직 전반에 걸쳐 서비스를 제공할 수 있는 능력을 가진다. 하지만 요청이 있는 경우라면 Coaching활동이 이루어진 후에, Coaching관계 내에서 들은 것들의 많은 부분을 기꺼이 공유할 것이다. 체계적인 Coach는 이러한 범주의 신축성을 가늠할 수 있다.
국제Coaching협회에서 말하는 핵심역량과 다른 Coaching체제는 주요한 강조점으로 Coaching관계의 일대일 속성을 든다. 하지만 경영 간부 Coach들은 보다 더 체계적인 방법으로 Coaching활동을 수행하고 있다. 체계적인 Coaching활동은 특별한 것이 아니다. Coach와 Client가 보다 체계적인 시각을 수용할 수 있도록 조금 더 관심을 가지고 신경을 써주는 것이다.
<중제> 가치를 더하는 체계적인 Coach
‘체계적 Coach’가 조직의 변화 프로그램에 특별하게 가치를 부여하는 데는 많은 방법이 있다.
<소제> 조직과의 상호 작용을 통하는 것
요즘의 Coach들은 대부분 자신의 Coachee들과 가지는 개별적 관계에만 초점을 맞추고 다른 Coach들 또는 조직과는 고립되어 일을 하고 있다. 한 조직 내에서 Coaching활동이 체계적으로 이루어진다는 것은 Coach들이 조직 내부에서 일어나는 핵심 상황을 파악하기 위해 서로서로 교류하며, 이렇게 얻는 정보를 통해 조직을 파악한다는 것이다. 이때 자신이 알고 있는 조직 내 개개인의 기밀을 누설하는 것은 없어야 한다. 이러한 Coach의 통찰력 있는 활동은 조직에서 현재 이루어지고 있는 발전적 활동과 지속적으로 이루어지는 변화의 실행에 긍정적으로 공헌한다. 새로운 Coaching모델은 Coaching활동이 조직의 최우선적인 과업 중 하나일 뿐만 아니라 조직에서 감당해야 할 비용이라고 말하고 있다. 따라서 Coaching활동은 보다 폭넓은 의미 도출 과정에 있어 조직의 전략적인 수단으로써 역할을 할 가능성이 있다고 본다.
<소제> 현재의 시스템에 적용하는 것
전통적인 팀 Coaching활동은 팀 내의 사람들의 역동성에 초점을 맞추는 경향이 있다. 이를 위해 Coach는 종종 사람들에게 효과적인 업무상의 관계를 이해시키는데 도움을 줄 수 있는 진단 도구에 팀 멤버들을 참여하도록 권유했다. 체계적인 Coach는 이에 더불어 팀 밖의 요인들을 보다 더 잘 자각할 수 있도록 도와준다. 예를 들어, 이러한 외부 요인들이 팀의 기능에 어떠한 영향을 미치는지, 또한 한 팀으로써 어떻게 보다 더 확실하게 과업을 수행할 수 있는지에 관한 것들이다.
변화에 대한 노력은 조직이 변화의 복잡한 특성을 인식하고 있을 때 성공한다. 변화는 때때로 제어할 수 없다. 변화는 연속적이며, 자체 구성적이고, 시시각각 발생한다. 이러한 의미에서 따로 떨어져서 변화 활동을 수행했던 과거의 개별화된 Coaching활동은 역효과를 낳을 수 있다. 조직 전반에 걸쳐 무슨 일이 일어나고 있는지와 무관하게 그들 스스로를 고립시키는 여지를 만들어 낼 수 있는 것이다.
OD/L&D 관리자들은 1차원적인 ‘제어된’ 접근을 가치 있게 생각하는 조직들을 위해 효과적인 변화 전략의 요소를 수립하도록 요구 받는데, 새로운 접근은 이들에게 매우 다른 도전을 제시한다. 다행히, OD와 L&D에서 오래된 도구를 던져버릴 필요는 없다. 기존의 접근 방식을 활용하되, 이와 함께 구성원간의 대화와 반영을 위한 여지를 마련하고, 조직에서 자체적으로 궁극적인 조직 목표에 도달 할 수 있는 기회를 제공할 수 있어야 한다. 이러한 맥락에서 Coaching활동의 체계적인 전개는 OD와 L&D 전문가들을 위한 귀중한 도구이다.
출처 : Training & Development Magazine. 2013년 4월호
“Leading change – why transformation efforts succeed (and the value of systemic coaching)”, By Paul Lawrence & Kieran White
문세희
인싸이트그룹 선임컨설턴트
shmoon@insightgroup.co.kr
