출처 : 인재경영 2010년 10월호

조직문화가 왜 중요한가?
기업 성공을 위하여 갖추어야 할 핵심 성공 요인은 무엇인가? 많은 전문가들은 흔히 언급되는 적절한 사업전략, 높은 기술력, 시장 내 포지션 상의 강점 등 하드웨어적인 요소들뿐 아니라 해당 기업 고유의 강한 조직문화를 꼽는다. 톰 피터스와 로버트 워터먼은 8가지 초우량 기업의 조건 중 하나로 “가치에 근거해 실천하라”는 명제를 정의했고 (In Search of Excellence, 1982년), 짐 콜린스는 성공하는 기업의 8가지 습관 중 하나로 “강하고 끈끈한 기업문화 구축”을 들었다. (Built to last, 1994년)
무형의 가치인 조직문화를 조직 성공의 핵심 키워드로 꼽는 이유는 무엇인가? 첫째, 기업 고유의 강한 조직문화는 구성원들을 하나의 구심점으로 결집시키고 조직에 몰입할 수 있도록 하기 때문이다. 둘째, 조직문화는 사업 전략 및 시장 환경에 바람직한 행동을 지속적이고 안정적으로 유도하는 역할을 한다. 이를 통해 장기적 관점에서 기업의 탁월한 성과를 창출하는 데 조직적인 기반으로 활용할 수 있다.
또한 기업의 문화는 타 하드웨어적인 요인에 비하여 경쟁 기업에서 모방하기 어려운 특성을 갖고 있기 때문에 중요한 경쟁 우위 요소로 활용 가능하다는 장점을 가지고 있다.
 

조직문화를 기업 성과에 성공적으로 활용한 글로벌 기업들은 조직문화를 통해 구성원들의 자발적인 참여와 업무 몰입을 유도하고 있다. 대표적인 케이스로 Southwest Airline의 경우 ‘구성원 중시’, ‘즐거움 추구’를 핵심가치로 구성했다. CEO인 허브 켈러허는 유명한 Fun 경영, 직원 중심의 인사제도와 교육, 권한위임 및 정보공유 등의 업무 프로세스를 통해 지속적으로 핵심가치를 전파하고 공유함으로써 Southwest Airline만의 문화를 대내외적인 경쟁 우위 요소로 정립했다. 이는 구성원 만족도 향상 및 고객서비스 제고라는 기업 성과 향상의 기반으로 작용하고 있는 것으로 평가된다.
GE의 경우에도 지속적인 성장 추구라는 전략 목표 달성을 위해 ‘4 Actions 8 Values’라는 가치체계를 구성하고 이를 기반으로 지속적인 변화와 혁신, 인재양성과 리더십, 윤리 경영 실천 등의 활동을 통해 거대한 조직이면서도 핵심가치와 윤리 강령을 중심으로 끊임없이 성장하는 탄탄한 문화를 구축했다. HP의 경우에는 ‘HP Way’를 중심으로 기존의 사람 중시·합의 중시 문화, 구성원간 관계 및 유대 중시, 팀워크 장려 문화의 장점을 유지하면서 Compaq과의 합병 이후에는 ‘New HP Way’를 설정해 소비자 관점과 민첩성을 강조하는 문화를 구축해 가고 있다.


조직문화란 무엇인가?
그렇다면, 조직문화의 정의와 Boundary는 무엇인가?
에드가 샤인은 조직문화를 “조직 혹은 조직의 구성원들이 환경에 적응하여 성장함에 따라 확립되어지는 공유된 기본 가정(Corporate Culture Survival Guide, 1999년)”이라고 정의했다. 또 문화가 여러 ‘단계’로 구성되어 각 단계의 문화에 대해 이해하고 관리할 수 있어야 한다고 보았다. 조직문화의 계층 단계는 일반적으로 4단계로 정의된다. 첫째 ‘공유되는 암묵적인 가정(Underlying Assumption)’은 무의식적인 믿음, 신뢰, 사고, 느낌 등과 같은 기본적인 가정을 의미한다. 둘째 ‘추구하는 가치(Values)’는 조직구성원들의 행위를 정당화하고 규범을 설명할 수 있는 구성원들 간 공유하고 있는 믿음이다. 셋째 ‘규범(Norms)’은 기업 내에서 용납이 가능한 것과 그렇지 못한 것을 구분짓는 인지적 요소다. 넷째 ‘인위적인 요소들(Artifacts & Behavior)’은 눈으로 보여지는 조직 구성원들의 구체적인 행동 패턴 및 물질적인 요소들을 말한다. 여기에는 의사결정유형, 의견조정 및 커뮤니케이션 유형부터 로고나 배지 등과 같은 것이 포함된다.


국내 기업들의 조직문화 개발 활동
조직문화의 중요성에 대해서는 2000년대 들어 많은 논의와 담론이 이뤄졌다. 조직을 혁신함에 있어 기존에 제도 내지 인프라 측면에 시야가 한정되어 있었다면, 현재에 있어서는 조직문화 등 소프트한 측면의 시야 역시 균형적으로 활용돼야 한다는 인식이 증가하고 있다. 이에 따라 많은 기업들이 비전 및 핵심 가치, 조직문화 개발 등의 아젠다와 관련된 과제들을 추진하고 있는 것이 최근 트렌드다. 많은 기업들에서 기존에 암묵적으로 형성되어 있던 기업의 신념과 가치들을 명시적·체계적으로 정립하는 작업을 완료했거나 진행 중인 단계에 있다. 그리고 조직문화를 새롭게 혁신하기 위한 다양한 문화 개발 프로그램을 설계·시행하고 있다. 또한 조직문화에 대해 정기적으로 그 수준을 진단하고 이슈 영역을 도출·개선함으로써 조직문화를 정착시키기 위한 활동을 지속적으로 추진하는 기업들도 다수 존재한다. 이러한 조직문화 개발 활동은 국내 기업들이 기존 추진해 온 혁신 활동을 업그레이드하거나 완성할 수 있는 핵심적인 동인이 될 것으로 판단된다. 개발 활동은 각 개별적인 기업의 특성 및 history에 따라 차별적으로 진행될 것이나 다음 몇 가지 원칙을 견지하며 추진해야 한다.

비전 및 사업전략과의 일관성(Alignment) 유지
조직문화 개발 시 기업이 처한 산업 및 경쟁 환경, 비전 및 사업전략 등 총체적인 요소에 대한 고려가 부족하여 기업 문화의 지향점 선정이 피상적이고 설득력이 부족해지는 경우가 있다. 예를 들어 창의와 혁신의 가치가 비전 달성에 밑바탕이 되어야 하는 게임 회사에서 통제 및 과업 중심의 문화를 개발한다면 조직문화가 모순과 충돌을 야기할 것이다.
조직문화는 구성원의 지향점을 통합하고 공유된 행동 가치, 규범을 합의해가는 과정이다. 이는 결국 조직의 성과를 극대화하고 조직의 비전 및 사업전략 달성이 궁극적인 목적이다. 따라서 조직문화 개발에 있어 제1의 기준은 해당 조직의 비전 및 사업 전략이 되어야 한다. 프리토레이의 서비스, 존슨 앤드 존슨의 품질, 3M의 혁신이라는 핵심 가치 역시 각 기업의 사업전략과의 연계에서 도출되었기 때문에 기업의 대표 문화가 될 수 있었고 조직 성공의 강력한 도구가 될 수 있었다. 일견 그럴듯해 보이는 문화와 가치가 있다 하더라도 그러한 가치가 조직의 사업 성공에 이바지할 수 있는지, 모순되는 요소를 내포하고 있지 않은지에 대한 검토가 선결되어야 한다.

기업산업적·조직적 특성을 반영한 고유 문화 창출
또한 흔히 빠질 수 있는 함정 중 하나가 선진 기업의 절대 기업문화(Best Practice)를 추구함으로써 개별 기업의 특성을 고려하지 않고 동일한 To-be Model을 지향하는 경우이다. 물론 조직문화를 새로이 정립함에 있어 선진 기업의 성공을 뒷받침했던 조직문화를 벤치마킹 하는 과정은 당연히 필요한 활동이다. 하지만 이에 경도되어 자신의 조직의 산업적·조직적 특성을 반영하지 않는 찍어내기 식의 활동으로 귀결되는 것을 경계해야 한다. 이런 경우 첫 번째로 구성원들이 해당 가치에 몰입하기 어려워진다. 기존 또는 타사의 기업 문화, 슬로건과 특별히 다를 게 없다는 인식이 조장되기 쉽고 이는 해당 활동이 결국 일회성, 구호성에 그치게 되는 치명적인 약점으로 작용한다. 또한 해당 기업의 지난 역사 속에서 만들어져 온 공유된 가치에 대한 고려가 없어 조직문화로서 뿌리내리고 내재화되기 어려운 조건이 형성된다.
정체성은 다른 개체와의 구별을 통해서 보다 분명해진다.
우리가 기업 고유의 강한 문화를 지향함에 있어 ‘강한’ 문화는 ‘고유의’ 문화이기 때문에 가능하기도 하다. ‘고유의 문화’라는 특성을 구성하는 요소들을 보다 구체적으로 분석해 보면, 첫째 타 기업이 쉽게 모방하기 힘든 기업 문화의 특성 및 공유 가치를 가진 경우 그러한 기업문화의 특성은 지속적인 경쟁우위의 원천으로 작용한다는 모방불가능성, 둘째 그러한 기업문화의 특성은 동종 산업 내에서 흔히 발견되지 않은 희소한 성격을 갖는다는 희소성, 셋째 기업문화가 아닌 각종 제도 또는 시스템 상으로는 이를 대체할 수 없어야 한다는 대체불가능성을 들 수 있다.

이는 기업의 역사, 인적·조직적 특성, 산업의 특성을 반영한 기업 특성에 적합한 문화를 지향해야 한다는 의미임과 동시에 조직문화의 콘텐츠를 구성하고 이를 구성원들과 커뮤니케이션함에 있어서 타사와 대비되는 경쟁 우위 요소로서 기업이 추구하고자 하는 문화적 지향점이 어떤 것인가에 대한 자기 규정이 명확해야 한다는 의미로 활용돼야 한다.

조직문화개발은 ‘리더십 개발’과 동전의 앞뒷면
“결국 모든 문제는 리더십으로 귀결된다”는 잭 웰치의 말처럼 조직 내 많은 이슈와 개선은 리더의 인식과 의지에 달려 있다. 이는 조직문화 개발 영역에서 보다 강조된다. 조직문화 개발은 구성원의 인식과 기준을 변화시키고 결국 구성원의 행동을 변화시키는 정성적인 인적 활동이다. 구성원의 행동의 기준이 되고 구성원의 행동을 만들어 가는 역할을 하는 것이 조직 내의 리더이다. 리더는 단순히 조직문화의 전달자로 국한되어서는 안되며 조직문화의 체화자로 정의되고 활동하여야 한다.
자리지키기 문화를 혁신하고 탄력적으로 근무하는 문화를 만들기 위한 경영진의 노력과 구성원의 행동도 구성원이 조기 퇴근 할 때 시계를 힐끗 쳐다보는 팀장의 작은 행동 하나로 무산될 수 있다. 조직문화 변화에 있어 CEO는 일관된 메시지를 전달하는 역할로서의 주체가 되어야 하고 중간관리자 등 조직 리더들은 조직문화의 체화자로써 주체가 되어야 한다. 조직문화 정착 과정에 서 리더십에 대한 정기적인 진단과 피드백, 리더십 육성 프로그램 활용 등의 프로그램이 뒷받침되어야 하는 이유이다.

통합적 관점의 변화 및 실행 필요
많은 기업들이 기업문화 개발 활동을 단절적으로 이해하거나 현실적인 제약에 의하여 주로 표어나 슬로건 제시, 행동 규범 설정 등의 부분적인 개발 활동에 국한되거나 몇몇 조직개발 프로그램 설계 및 시행 등 피상적인 활동에 그치는 경우가 발생한다. 이러한 경우 궁극적으로 직원들의 구체적인 행동 및 인식 상의 변화로 연계되지 못한다. 조직문화 개발을 위해서는 ‘통합적 관점의 접근’이 필요하다. 기업 문화를 구성하는 요소는 기본가정, 가치, 규범, 상징물·제도 및 행동의 4단계로 구성된다. 기업 문화에 대한 의도적인 변화·개발 활동을 수행하기 위해서는 한두가지의 구성 요소에 집중할 것이 아니라 기업문화의 구성요소 전체에 대한 통합적 접근이 요구된다. 결국, 핵심가치체계의 선정·제시부터 각종 상징물의 형성, 제도로서의 구현까지 일관된 흐름으로 진행되어야 한다.
Southwest Airline의 경우 구성원 중시, 창의성과 혁신의 가치는 까다로운 인력 선발, 채용기준 변화, 교육훈련에 대한 투자, 권한위임, 투명한 경영정보 등과 하나의 패키지를 구성하고,
HP의 경우 구성원간 관계 및 유대 및 팀웍 중시의 가치가 신입 중심 채용, 내부승진, 팀단위 집단보상, 장기보상 강조, 동료 집단 인정을 통한 동기부여 등과 하나의 패키지를 구성하고 있다. 국내 선진 기업들의 경우에도 ‘~~ Way’라는 이름으로 가치체계를 재정립하는 과정에서 리더십 프로그램, 업무 프로세스, 인사제도 등을 전면적으로 혁신하는 모습을 보이고 있다. 결국 경영진에게 는 조직문화 개발을 계획하고 실행함에 있어 전체적인 시야와 다양하고 구체적인 방식의 변화관리 아이템, 커뮤니케이션 전략과 채널, 문화 개발 프로그램, 제도 및 인프라의 통일적인 준비가 요구된다.

일관되고 지속적인 실행 필요
무엇보다 중요한 것은 조직문화 개발의 노력이 단순히 한두 차례의 시도로 끝나서는 안된다는 점이다. 전 조직의 시야와 행동, 사고방식의 변화는 단시간에 쉽사리 이뤄지지는 않는다. 하물며 몇 가지 슬로건을 차용하고 몇 가지 참신한 프로그램을 가동하는 것으로 달성되지는 않는다. 고유의 강한 조직문화를 단단히 구축해 놓은 해외 유수의 기업의 경우 ‘가치(Value)’를 중요시하는 풍토와 제도를 밑바탕으로 갖고 있으며 오랜 시간의 담금 과정이 있었다. 조직문화 개발이 수박 겉핥기 식의 흉내에 그칠지 아니면 새로운 가치와 새로운 조직으로 이어질지 선택과 실행이 필요하다. 

 

김도원

인싸이트그룹 이사