출처 : 인재경영 2010년 7월호
국내기업의 최근 HR Trend: 1회 Career Market
한국기업에 입사한 김경력대리는 국내영업을 담당하는 5년 차 직원이다. 사실 김경력대리는 전략기획 직무를 하고 싶어서 입사하였으나, 처음 국내영업 직무를 부여 받은 후 줄곧 동일한 업무만을 수행하고 있어 불만이 이만저만이 아니다. 과장 승진을 앞둔 상황에서 전략기획팀으로 이동을 원하였으나, 직급 승진만 되었을 뿐 좀 더 국내영업직무를 수행하라는 일방적인 통보만을 받고 실망을 하고 있다.
위와 같은 Case는 우리가 일반적으로 흔히 볼 수 있는 사례이다. 특히 국내 기업의 경우 경력개발은 조직 주도로 이루어질 뿐, 의사결정 과정에서 구성원의 목소리가 반영되기는 어려운 형태로 운영되고 있다. 아래의 내용에서는 Career Development(경력개발)과 관련된 개념을 명확히 인지하고, 최근 국내기업에서 도입하고 있는 조직구성원의 자기주도형 경력개발에 대해서 알아보고자 한다.
Career Development이란
Career는 ‘길’을 뜻하는 중세 프랑스어 Carriere가 어원이며, 이는 ‘바퀴달린 타는 것’ 이라는 뜻을 가진 라틴어 Carrus에서 유래되었다. 학자들마다 다양한 형태로 정의를 내리고 있는데, “한 개인이 일생을 두고 일과 관련하여 얻게 되는 경험 및 활동에서 지각된 일련의 태도와 행위”(D.T.Hall), “개인이 직장생활 동안 갖게 되는 모든 직무”(W.B.Werther, Jr. & Davis), “개인이 조직생활을 수행하는 과정에서 상위직으로 나아가는 상향적 이동성(upward mobility)과 직무수행에 있어 경륜과 숙련을 쌓아가는 전문성 및 개인의 이력을 총체적으로 나타내는 직무경험의 적합성”(유기현) 등의 다양한 방식으로 정의되고 있으나, 각 정의 내용을 종합, 요약하면 Career란 조직생활을 수행하는 과정에서 변화하는 직무상의 경험과 활동에 관련된 일련의 행위와 태도로 활동단계(Stage)나 전환(Transition)을 비롯한 수직적, 수평적 개념을 의미한다. 이러한 기본 개념을 고려해 보면, 경력개발(Career Development)는 “종업원으로 하여금 자신의 능력과 관심사가 무엇인지 알도록 하고 미래의 경력경로를 조사하게 하여 개인의 성장을 위한 조직의 욕구를 조화시켜 가도록 하는 과정(Gilley), 조직의 요구와 개인의 요구가 일치할 수 있도록 개인의 경력목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 경력계획을 수립하여 각 개인의 경력을 개발하는 활동이라고 요약할 수 있다.
여러 기업들을 대상으로 구성원 조직진단 설문 결과에 따르면, 과거에는 금전적 보상이 주요 불만요인이었으나, 최근에는 경력성장의 불확실성, 즉 미래의 불확실성이 주요 Issue로 부각되고 있으며, 이는 ‘물질적 보상’에서 ‘정신적 보상’으로 변해가는 매슬로우의 욕구 5단계 이론과도 일맥상통한다고 볼 수 있다. 즉 회사에 대한 Loyalty가 강조되던 풍토에서 구성원 각 개인이 담당하고 있는 Job에 대한 Loyalty 및 이를 통한 Market Value의 제고가 점점 중요하게 인식되고 있으며, 경력개발은 제대로 운영되었을 경우에는 중요한 동기부여 요인으로도 될 수도 있고, 반대로 조직에 대한 가장 높은 불만요인이 될 수 있다는 메시지를 전달하고 있다.
Career Development 관점 변화
경력개발이란, 조직전체의 성공 요인과 개인들의 경력 Needs를 연계시켜 인재를 체계적으로 배치, 육성함으로써, 실력을 발휘하게끔 하는 “Plan-Do-See”의 종합적인 자기관리 활동으로서, 이는 상향 경력이동 및 이를 위한 Skill 개발에 초점을 둔 전통적인 ‘Tool’’의 개념의 탈피를 의미한다
경력개발의 당사자인 구성원의 관점에서의 경력개발은 자신의 경력 목표를 달성하기 위한 단계를 확인하고 이를 실행해 나가는 과정이며, 조직 관점에서는 사업 수행에 필요한 전문적인 인적자원의 Pool을 확보하기 위하여 구성원들을 선발, 할당, 개발하고 활용하는 종합적인 과정으로 경력개발의 개념이 변화하고 있으며, 양 당사자 간의 균형을 끊임없이 맞춰나가는 노력이 필요하다고 볼 수 있다.
과거 조직 중심의 경력개발의 관점에서 조직구성원의 자기 개발 욕구와의 조화를 강조하면서, 최근 국내 기업들은 구성원 자기 주도형 경력개발 시스템을 도입하고 있으며, 이에 대한 성공 사례가 바로 Career Market으로 볼 수 있다. Career Market이란 시장원리에 입각하여 조직과 개인의 Needs를 일치를 통해 구성원의 입장에서는 직무전문성 심화를 조직의 입장에서는 인력운영의 효율성 제고라는 2가지 효과를 모두 달성할 수 있는 제도라고 볼 수 있다.
아래에서는 Career Market을 도입한 2가지 사례를 통해 제도 도입 시 유의사항 및 효과성 제고를 위한 시사점을 도출해 보고자 한다.
사례 1은 2007년 도입한 현대캐피탈/카드의 Career Market 사례이며, 사례 2는 KT의 Talent Market을 요약 정리한 것이다.
사례 1 : 현대캐피탈/카드 Career Market
국내기업에 주는 시사점
1)부서 이기주의 극복
Edward T. Hall은 동양을 ‘고맥락’(high context) 문화권으로, 서양을 ‘저맥락’(low context)문화권으로 구분한 바 있다. 서양처럼 저맥락 문화권에서는 사람을 맥락에서 떼내어 보기 때문에 개인은 집단에 대하여 지극히 독립적이라는 것인데 반해, 고맥락 문화권의 경우 개인은 태어날 때부터 집단 문화 속에서 자라게 된다는 것이다. 따라서 동양의 경우 개인의 모든 문제에 앞서 집단과의 조화를 최우선 과제로 제시되고 이 조화 속에 계통과 질서라는 것이 엄격하게 존재한다는 것도 체득하게 된다. 즉 동양의 개인이라는 것은 곧 개체가 속한 전체 맥락과의 관계 속에서 파악된다는 것이다. 이러한 문화적 특성을 경력개발에 적용해 보면, 각 조직의 관리자들은 관장하고 있는 조직에만 매몰되어 자기 방어적 기제의 측면으로 인력의 유출을 꺼리고 있으며, 구성원 각자는 고립을 두려워함으로써, 개인 보다는 집단 중심의 행동을 하는 것을 종종 볼 수 있다. 물론 인간의 속성을 단기간에 변화시킬 수는 없으나, 리더를 양성하는 과정에서 집단 이기주의 의식을 버릴 수 있도록 다양한 교육과정이 제공되어야 하며, 제도적으로 인재육성과 관련한 항목을 리더십 평가 항목에 반영함으로써 대승적인 차원의 인재육성이 이루어질 수 있는 터전을 마련해야 한다.
2)인재유형을 고려한 전략적 접근
모든 직원들을 Career Market을 통해 경력개발을 시킬 수도 없으며, 그에 따른 효과성도 크지 않다고 판단된다. 즉 인력의 유형을 분류하여, 핵심인력과 일반인력의 경력개발 주체를 이원화한다던지, 특정 직급을 기준점으로 하여 이하 직급에서는 개인 주도를, 업무의 범위가 넓어지고 깊이가 확대되는 일정 직급 이상에서는 조직 주도의 접근 방식이 필요하는 등 인재유형을 고려한 전략적 관점의 경력개발이 필요하다고 볼 수 있다.
3)경력개발 전 프로세스의 유기적 연계
경력개발 주체, 조직장-구성원-제도 운영 부서 간 역할과 책임이 유기적으로 연계되어 있어야 하며, 개인 및 조직장의 선택권에 대한 존중과 이견 충돌 시 전사 관점의 조정 Mechanism이 뒷받침되어야만 경력개발이 제도로서 끝나는 것이 아니라 조직과 개인 모두에게 도움이 되는 살아 움직이는 제도로서의 가치를 높일 수 있다고 생각한다.
Insightgroup 부사장
김 민 수
