출처 : 인재경영 2010년 01월호

Workforce Management Review

(Succession planning: 실수를 피할 수 있는5가지 방법)
Succession planning은 여러 가지 복잡한 업무들로 이루어져 있다. 먼저 회사에서 key position이 무엇인지 규명해야 한다. 또한 핵심인재의 육성을 도모하면서도 의도하지 않은 이직이 발생하지 않도록 노력해야 한다. 즉 구성원들의 역량을 향상시키면서 아울러 관련된 비용(부정적 효과)을 줄일 수 있어야 한다.

일반적인 5가지 실수 : 실수를 피하는 방법
1.어느 누구도 succession planning을 기업 문화로 통합하려 하지 않는다
: 경영자는 유능한 인재를 보유할 수 있어야 한다. 그렇지 못하면 Key position에 적합한 인재를 외부에서 큰 비용을 들여서 수혈하거나 인재를 육성하는데 많은 비용을 지불해야 한다. 기업 문화를 변화시키는 것이 결코 쉬운 노력은 아니지만 의미가 있는 작업임에는 분명하다.
2.많은 시간을 할애하지 않거나 기대되는 결과가 무엇인지 명확히 규명하지 않는다.
: key player, manager와의 커뮤니케이션에 많은 시간을 투자하여 어떻게 하면 succession plan이 성공적인 결과를 나타낼 수 있을지에 대해 논의해야 한다. 또한 명확한 성공의 기준을 정의하여 과정상 체크 포인트를 삼을 수 있도록 해야 한다.
3.모든 구성원과 kick-off한 이후에 계획이 흐지부지 되거나 중단된다.
: manpower는 쉽게 획득될 수 있는 것이 아니다. 그것이 결국 우리가 succession planning을 하는 이유인 것이다. 장기적 관점에서 succession planning을 바라보고 지속적으로 관리해야 성공적인 정착을 이룰 수 있다.
4.한번 succession planning이 계획되면 변경되지 않는다.
: key position에서 요구 되어지는 사항들을 이해할 필요가 있으며 그것이 기업 전략과 연계성을 지니고 있는지 예의주시 하여야 한다. 만약 기업 전략과의 연계성이 떨어지는 계획이라면 수정 및 변경을 해야 한다.
5.벤치마킹과 핵심인재 유형을 규명한 후 구성원 육성에 관심을 덜 갖게 된다.
: 구성원 육성은 기업 존재의 Key factor이기 때문에 기업 성장에 영향을 미치게 된다. 따라서 구성원 육성을 succession planning의 범주 안에서 관심 있게 살펴봐야 한다.

핵심인재 육성을 succession planning에 활용하라
1.핵심인재 Pool을 구성하고 핵심인재 관련 데이터를 성과관리 시스템과 연동시켜라
: key position에 필요한 역량이나 더 자세한 데이터들을 참고하여 부족한 부분에 대한 gap을 채워나갈 수 있는 교육 프로그램을 구축할 수 있다.
2.육성 계획과 교육훈련 활동을 연계시켜라
: 성과평가 결과와 교육 훈련 결과 데이터를 통합해서 육성 훈련 노력들이 얼마큼 효과를 나타내고 있는지 살펴볼 수 있다.
3.HR과 핵심인재 육성을 연결시켜라
: Succession planning이 구성원 육성전략과 통합되어 질 때 구성원들은 높은 조직몰입이 유지되어질 수 있다.

Succession planning : 지속적 성장을 견인할 수 있는 right people 육성
하버드 비즈니스에 출간된 Marshall Goldman에 따르면 애플사의 스티브 잡스가 회사를 떠난 후 새로운 리더십의 모습은 고성과자와 높은 잠재력을 지닌 인력을 유지시키고 조직에 몰입시키는 것이라고 밝혔다. 또한 Good to Great의 저작 Jim Collins에 따르면 지속적 성장을 위해서 기업에 필요한 것은 market, 기술, 경쟁력 있는 제품이 아니라 충분한 Right People을 보유하고 있다는 것이다.

적절하지 못한 Succession planning전략의 효과
대부분의 기업들은 기업의 전략과 일치되는 succession planning을 지니고 있다. 만약 기업에서 충분하지 못한 right people을 지니고 있다면 비즈니스에서의 큰 어려움, 고성과자의 조직몰입 저하 현상, 낮은 생산성 등이 발생하게 된다.

가시성 확보
핵심인재 육성의 가시성이 충분하게 확보되지 못하면 낮은 조직 몰입으로 인한 생산성의 손실이 발생하게 된다. 아래의 질문들은 가시성 확보와 관련된 질문들이다.
. 당신의 조직에서 중요한 포지션이 무엇인지 알고 있는가?
. 당신의 조직은 기업의 성장을 견인할 수 있는 중요 포지션에 적합한 인재 Pool을 충분히 가지고 있는가?
. 당신의 조직에서 고성과자가 누구인지 알고 있는가?
. 당신 조직의 중요 핵심 인재 Pool을 사업 본부 내에서 활용하는지 사업 본부 간에서도 활용가능한지?
. 당신이 고성과자로 조직 내에서 인정될 때 그 다음의 단계는 무엇인가?
. 고성과자로 육성될 수 있는 경력개발경로를 지니고 있는가?
. 중요 포지션에 대해서 당신 조직 내/외부에서 인력을 유인할 정도로 넓은 핵심인재 Pool을 지니고 있는가?

성장을 견인하는 succession planning의 Best Practice
. 핵심인재 프로파일을 만든 후 전사적으로 활용한다.
. 중요 포지션 및 중요 핵심 인재 손실에 대해서 명확히 규명한다.
. 전 조직의 경계를 떠나서 중요 핵심 인재 Pool을 구성한다.
. 중요 핵심 인재 Pool을 내/외부 소스를 활용하여 구성한다.
. 고성과자들을 위한 유지 전략을 실행하여 조직 몰입도를 향상시킨다.
. 성공적인 성장을 달성하기 위한 적합한 사람을 조직 내에서 충분히 보유하고 있다.

Succession planning을 성공적으로 달성하기 위한 5 단계
핵심 리더가 조직을 떠나게 되는 몇 가지 상황들이 있다. 따라서 언제 succession planning을 시작하고 어떻게 시작해야 되는지와 관련된 5단계를 아래의 예시를 통해 확인해 볼 수 있다.
1.인재가 떠나기 전에 계획하기 : 핵심 리더가 문에서 나오기까지 기다리는 것으로는 충분하지 않다.
2.Key Position 규명하기 : succession planning은 핵심 경영진 뿐만 아니라 일반 구성원들도 타켓이 된다. 조직에서 가장 부가가치를 높게 생산할 수 있고 대체하기가 어려운 포지션이 무엇인지 규명해야 한다.
3.필요 역량과 지식/기술 정의하기 : 규명된 포지션을 성공적으로 수행하기 위해서 필요한 스킬과 역량이 무엇인지 알아야 한다.
4.자원확보 하기 : 핵심인재 육성을 위한 예산을 확보해야 한다. 또한 핵심인재 선정을 위한 필요 자료(역량 평가 결과, 시뮬레이션 결과 등)도 확보해 두어야 한다.
5.잊어버리지 않기 : 핵심인재를 육성하기 위해서 잊어버리지 말아야 할 단계들이 무엇이 있을까? 미래 육성 계획에 대해 선정된 핵심인재들에게 명확히 알려주어야 하며 또한 성장 기회, 멘토십, 교육/훈련의 기회를 제공해야 하고 신뢰할 만한 보상 관리 시스템이 구축되어야 한다.

Succession Management : A Primer
역사적 관점에서 살펴보면 후계자 관리는 인류가 생긴 이후로 계속 진행되어 왔다. 시민사회 이전의 후계자 관리는 대개 가족 관계를 통해서 이루어졌으며 현대에서 후계자 관리는 1920년대 군대 전략에서 출발한다. 그 이유는 전쟁기간 동안 사망한 사람을 대신할 후계자가 필요했기 때문이다. 오늘날 비즈니스 상황에서 best practice는 다양한 요인들을 판단하여 후계자를 선발하고 있다. 후계자 관리는 특히 CEO가 교체되었을 경우 혹은 기업에 큰 영향을 주는 포지션에 인력을 대체해야 하는데 원활하지 못할 경우 큰 문제를 야기할 수 있다. 따라서 우리는 후계자 관리는 우수 인력을 필요 포지션에 배치시킬 수 있도록 우수 인력을 선발하고 육성하는 체계로 명명할 수 있다.
후계자 관리에 대한 큰 오해는 후계자 관리를 기업의 전 비즈니스 과정에서 중요하지 않은 HR 제도라고 생각한다는 점이다. 하지만 우리의 연구 결과에 따르면 그 반대의 경우 즉 후계자 관리 전략이 부족한 경우 오히려 조직에 악영향을 끼친다는 사실을 증명하고 있다.
다만 후계자 관리는 핵심인재와 상이한 점이 있는데 핵심인재 관리는 개인 차원에서 접근이라면 후계자 관리는 조직 니즈에 의한 관리라는 점이다. 따라서 성공적 후계자 관리는 후계자 관리를 회사차원의 전략으로 인식하고 회사의 현재와 미래 목표에 이를 연계시켜야 한다는 점이다.

evel 0 : No succession Process
이 수준에 있는 기업은 후계자 관리에 대한 프로세스가 없다. 단지 잠재적 CEO후계자를 규명할 뿐이며 우리의 연구 결과에 따르면 21%정도의 기업이 이에 해당된다. 이들 기업들은 부족한 리더십 스킬이나 관리 역량 때문에 성장의 한계를 실감하고 있다.
Level 1 : Replacement Planning
이 수준에 있는 기업은 senior-level position에 초점을 두고 있지만 공식적인 육성 계획이 존재하지 않는다. 우리의 연구 결과에 따르면 15%정도의 기업이 이에 해당된다.
Level 2 : Traditional Succession Planning
Senior-level position을 양성할 수 있는 실질적인 계획 및 활동을 시행하고 있다. 우리으 연구 결과에 따르면 52%정도의 기업이 이에 해당된다.
Level 3 : Integrated Succession Management
3수준의 기업은 모든 수준에서 중요한 포지션을 타켓팅하고 있다. 기업전략과 강하게 연계되어 있으며 핵심인재 관리 프로세스와 후계자 관리를 통합적인 관점에서 운영하고 있다. 우리의 연구 결과에 따르면 12%정도의 기업이 이에 해당된다.
Level 4 ; Transparent Talent Mobility
4수준의 기업은 후계자 관리의 “next practice”다. 우리가 아는 범위에서 4수준을 달성한 기업은 어디에도 없다. 4수준의 기업은 구성원에 대한 잠재력과 역량에 대해서 완벽하게 이해하고 있으며 핵심인재 결정은 비즈니스 상황속에서 자연스럽게 결정되는 수준이다.

출처 : Workforce Management

Insightgroup 이사
주 용 석