만약 회사에서 이러한 현상이 빈번히 발생한다면, 보상 패키지 재검토가 요구되며, 특히 국가 또는 지역별로 동일하게 적용되는 요소 중 비효율 부분을 검토할 필요가 있다. 예를 들어, 주택지원비는 주재원 보상 패키지 내에서 많은 비용을 소모하지만, 이 항목에 대한 회사별 지급 수준은 격차가 큰 편이다. 세금은 국가별로 잘 짜인 세무 전략에 따라 집중적으로 관리가 이루어지는 반면, 주택지원비와 관련하여 국가/지역간의 생활 격차 등을 고려한 가격 조정은 상대적으로 적게 이루어지고 있는 것도 사실이며, 경제 환경 변화로 인해 부동산에 대한 변화가 빈번한 만큼 합리적인 데이터 확보 및 모니터링이 필수적이다.

3단계 HR의 과제

세 번째 단계는 다국적기업화로서, 시장에 가장 효율적으로 대응할 수 있도록 기업의 주요 기능을 현지화하는 단계이다. 이 단계에서는 본국은 기업의 전략적 방향을 설정하는 역할을 수행하며 연구, 개발, 생산, 영업, 구매 등이 시장 상황에 적합한 현지로 전개되어 간다. 이 단계에서는 현채인의 관리자화를 통해 현지화를 극대화하게 되며 인적자원의 관리 기반도 현지화 수준이 높게 고려되어야 한다.

이 경우 해외 주요 거점은 독립적인 가치 창출의 단위이며, 구성 인력 비중도 현지 인력 중심으로 해당 국가 고유의 법적 테두리와 문화적 차이점을 반영한 인력 관리가 이루어져야 한다. 이러한 법적, 문화적 특성을 고려한 현지화와 동시에 중요한 것은 조직 고유의 가치와 기업 문화를 근간으로 제도의 현지화가 이루어져야 한다는 점이다. 즉, Global HR의 주요 과제인 Global Standard와 Localization의 균형을 찾아야 하는 단계이다. 이 단계에서 중요한 Global HR 체계 수립의 핵심적 고려사항은 다음과 같다.

많은 기업들이 법률적 리스크 최소화 및 직급, 보상제도 일원화 등을 기반으로 한 Global HR 제도 도입을 시도하고 있으며 상위 대기업을 중심으로 가시적인 성과도 창출하고 있는 것이 사실이다. 이러한 체계화된 제도는 Global Mobility를 증대시키고 이로 인해 전세계에 퍼져있는 주요 자원에 대한 효율적인 활용을 통해 현지 거점 고유의 성과와 가치를 창출할 수 있는 기반으로 작동할 것이다.

최근에는 조직가치가 현채인과 주재원들에게 잘 스며들어 있는지를 측정하고자 하는 프로젝트를 요청받곤 한다. 수립한 제도와 절차가 잘 운영되는지, 그리고 현지화는 하되 조직의 가치는 잘 유지되고 있는지는 지속적으로 모니터링 해야 할 필요가 증가하고 있는 것이다.

Global 기업으로의 진정한 성장은 그 기업이 어느 나라에 있건, 어느 인종이고 어느 나라 출신인 것에 관계 없이 내가 소속 회사의 기업인이라는 자부심과 가치를 심어주는 것이 무엇보다 중요하다. 기업 고유의 가치를 어떻게 전세계 인력들에게 전파할 것인가가 Global HR의 궁극적인 목표인 것이다. 이러한 가치 체계의 공유를 통해 나라와 국적에 상관없이 ‘글로벌 기업인’으로 자부심과 소속감을 느끼게 해줄 때 마지막 단계인 기업의 Global 고도화 단계가 실현될 수 있을 것이다.

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