성공적인 채용전략의 핵심: 역량(Competencies)

출처 : 인재경영 2015년 4월호​​

 

보다 효과적인 채용을 위한 핵심은 지원자의 ‘스펙’보다 보유‘역량’에 집중하는 것이다.

최근 기업 채용에 있어 주요 트렌드 중 하나는 스펙을 배제한시스템이다. 실제로 많은 기업에서 채용과정에서 스펙을 배제하기 위해 다양한 방법들을 시도하고 있다. 그 중 눈여겨볼 방식이 역량기반 채용시스템이다.

Renee Adams는 역량기반 채용시스템의 효과성을 지지한다. 과거 본인이 인사담당자로 근무했던 건강관리기관, Devereux Cleo Wallace에서 해당 시스템을 활용했던 경험에 비추어 그 효과성을 입증하고 있다. 당시 Devereux Cleo Wallace의 한 부서는 이직률이 60% 수준으로 인사담당자 입장에서 정말 어렵고 힘든 상황이었다고 그녀는 전한다.

직무에 맞는 학력조건과 업무경력, 소위 스펙을 충족하는 지원자 위주로 선발했음에도 불구하고 좀처럼 이직률이 떨어지지 않는 것을 두고 그녀는 현 선발방식에서 간과하고 있는 무언가가 있다고 생각했다. 그 무언가를 찾아내기 위해 고민에 고민을 거듭한 그녀는 채용에 있어서 중요한 것은 해당 업무를 잘 해낼 수 있는 능력, 즉 ‘역량’을 지원자가 보유하고 있는지를 파악하는 것임을 알게 되었다. 이후 그녀는 특정 직무에 필요한 역량이 무엇인지 정의하고, 어떤 지원자가 그 역량을 보유하고 있는지 확인할 수 있는 시스템을 도입해 운영하였다. 예를 들어, 상담업무가 주 업무인 직원에게 요구되는 역량은 지원자의 학점이나 각종 자격증이아니라 사람들과의 공감능력, 경청하는 자세 등과 같은 감성적인 자질인 것이다.

이후, 다른 스펙조건보다 이러한 역량자질을 우선하여 채용을 실시하였고, 그 결과 Devereux Cleo Wallace는 눈에 띄게 이직률이 하락하였다.

Renee Adams는 현재 Colorado Springs Utilities의 인사책임자로 근무하고 있다. 그녀는 각각의 직무에 맞는 인재를 선발하기 위해 면접프로세스를 체계화하였다. 직무에 대한 요구역량이 담긴 직무요건서(Job Profile)와 이를 기반으로 구조화된 프로세스를 통해, 후보자의 행동 특성뿐만 아니라 그들의 지식/Skill을 평가하는 과정을 정의하였다.

그녀는 “항상 효과적입니다. 우리는 채용을 위해 별도의 무엇인가를 하지는 않습니다. 대신 우리가 채용하려는 모든 직무에 대해 역량기반 인터뷰 질문 등 구조화된 면접도구는 준비되어 있습니다.”라고 효과성에 대해 강조한다.

 

역량기반 채용에 관한 다수의 책을 펴낸 Robin Kessler도 역량기반 면접이 가장 일반적으로 통용되는 채용 방법론이라며 “Fortune 500대 기업에 해당하는 유수의 글로벌 기업들은 이미 역량에 근거하여 인재를 선발해오고 있다.”라고 전한다.

중소기업뿐만 아니라 비영리단체, 정부에서도 기존의 표준직무 분석서(Job Discription)와 추천서 등에 의존하던 전통적인 방법이 아닌 역량기반 채용시스템을 적용하고 있다.

역량기반의 채용은 특히 캐나다에서 활발하게 적용되고 있다. 캐나다의 경우 지난 수십 년 동안 정부기관이 채용에 이 방법론을 적용하는 등 국가적으로 장려하고 있다.

 

 

역량기반 채용시스템의 접근방법

 

역량기반 채용은 각 직무가 요구하는 역량을 정의하고, 지원자들이 해당 역량을 보유하고 있는지를 평가하여 선발하는 것이다.

대부분 기업들의 채용담당자들은 지원자의 과거 경험사례로부터 보유한 역량을 확인하는 것에 집중한다. 과거의 경험사례는 그들이 가진 내재적 특성을 잘 드러내주기 때문이다. 또한 채용 담당자들은 각 Position이나 직무에 대한 요구역량을 정의한 직무요건서(Job Profile)를 작성하여, 이를 채용 시 활용한다. 지원자의 지원서류, 면접 등의 심사과정에 있어 이를 기준으로 적용한다.

역량을 측정하는 개념은 하버드 대학의 심리학자인 David McClelland로부터 시작되었다. 그는 역량이 기존의 채용기준/방법보다 직무의 성공적 수행가능성을 판단할 수 있게 하는 요인이라고 주장한다. 즉, 일반적으로 업무 성과가 높으며 조직에 잘 적응하는 직원들에게 공통적으로 나타나는 특성, 이를 역량으로 보는 것이다. 이처럼 David McClelland의 채용프로세스는 개인의 검증된 능력과 지식/Skill 뿐만 아니라 고성과를 내기 위해 요구되는 행동양식에도 초점을 맞췄다. 이 과정에서 개인의 성격특성, 동기와 자아상 등이 지원자를 검증하는 데 중요한 부분으로 나타났다.

역량체계의 효과성을 열렬하게 지지한다는 Barbara Bowes는 “역량이라는 것은 무언가를 성공적으로, 효과적으로 할 수 있는 능력”이라고 전한다. “예컨대, 커뮤니케이션 영역에서의 역량을 측정한다면, 효과적으로 질문을 하는지, 갈등상황에 직면했을 때 협의를 어떻게 이끌어내는지, 조리 있게 자신의 의사를 전달하는지, 명쾌한 아이디어를 제시하고 설득하는지 등에 대해 능숙한지 를 측정하면 된다.”라고 설명한다.

역량의 측정은 지원자의 Life Cycle에 따라 지속적으로 이루어 진다고 볼 수 있다. 채용 시 이루어지는 인터뷰 등의 채용 전반의 과정에서부터 성과평가나 승진관련 의사결정 시에도 역량에 대한 측정결과가 반영될 수 있다.

 

역량기반 채용시스템의 효과성

 

명확하게 정의된 역량기반 채용도구는 채용 전반에 있어 공정성을 확보하고, 인력충원에 있어 스펙에 제한된 지원자만이 아닌 다양한 지원자를 고려할 수 있으며, 채용 과정을 보다 단순화할 수 있다. 그러나 역량기반 채용도구를 개발하거나 프로세스를 정교화하기 위해서는 많은 시간과 노력이 필요하다는 점은 염두에두어야 한다.

이직률을 감소시키는 것은 또 다른 실질적인 결과이다.

Leslie Dotson는 이직하는 주요 원인을 살펴보면 “대게 해당 업무의 요구조건과 본인이 보유한 업무역량, 행동양식 등이 적합하지 않기 때문”이라며 “만약 사전에 그들이 가진 역량을 파악하고, 채용을 진행했다면 퇴사자 규모를 줄이는 동시에, 채용인력의 질(Quality)도 강화할 수 있었을 것”이라고 설명한다.

그러면서 그는 “우리는 각각의 직무별로 요구되는 역량을 갖춘 인력을 채용함으로써 생산성을 2배 가까이 증가시킬 수 있었고, 직원들의 불만도 현저히 줄어드는 효과를 보았다.”라고 덧붙였다.

또한 역량기반 채용은 비용절감으로 이어진다.

Sidney Barrau는 “한 사람을 조직에 정착시키기까지는 많은 시간과 비용이 든다. 3~4개월 정도의 시간을 투자한다고 가정했을 때, 적응하지 못하고 이탈을 하게 된다면, 1인당 약 20,000$~30,000$를 낭비하게 되는 것이다.”라고 설명한다.

 

 

구체적인 실행단계

 

역량을 규명하는 채용 방법론 개발에 있어, HR 전문가가 말하는 고려사항은 다음과 같다.

 

조직 내 요구되는 능력/기술을 규명하라

역량을 기반으로 인재를 선발하려면 ‘역량 모델링’이 선행되어야 한다. 인사담당자들은 조직 내 Position에서 요구하는 역량이 무엇인지, 그 수준은 어느 정도인지에 대한 이해가 있어야 한다.

이를 위해서는 외부기관의 전문 컨설턴트의 도움을 받을 수도 있고, 또는 온/오프라인에서 얻을 수 있는 역량 사전들을 통해 역량 항목에 대한 이해를 할 수 있다.

각 직무별 관리자들의 의견을 구하라

Raymond는 인사담당자와 직무별 관리자와의 정보교환이 매우 중요하다고 말한다. 그녀는 “요구되는 역량수준 측정을 위한 행동지표 작성을 위해, 해당 직무에 대한 요구역량, 지식/Skill등에 대한 정보를 가장 잘 알고 있는 관리자급 직원들의 의견을 기초로 해야 한다.”라고 강조한다.

핵심 인재를 패널로 활용하라

최고의 성과를 내고 있는 핵심인재의 의견을 얻는 것은 역량을 정의하는 데 효과적이다. 보통 이들을 스타 인재(Rock Stars) 또는 대표 인재(Exemplars)로 부르는데, 이들은 일반적으로 직무 내용을 깊이 이해하고, 업무에 숙달되었으며 고성과를 창출하는 인력들이다. 그들은 업무수행의 핵심성공요소와 요구 역량 및 그 수준에 대해 정의할 수 있다.

토론을 활성화하라

역량체계 수립단계에서는 관련 담당자들의 토론과 협의과정을 필요로 한다. 각 직무전문가나 관리자들이 모여 워크숍을 통해 역량체계에 대해 논의할 수 있다. 도출된 역량 프로파일의 검토와 수정, 의견 조율에 대한 진행이 필요하다.

역량은 직관적이고 단순하게 정의하라

관리해야 할 역량의 범위를 줄여야 한다. “간소하게 할수록, 더 잘할 수 있다. 목적에 맞게 집중해라.”라고 Geisser는 충고한다. 그녀에 따르면 역량은 최대 8개 항목이 적정하다고 한다. 그 이상의 역량은 오히려 평가/적용하기에 어렵다고 한다. 또한 역량을 정의 할 때는 항상 직관적이고 이해하기 쉬어야 한다고 강조한다.

역량기반 인터뷰 질문지를 개발하라

역량기반 질문이 지원자의 행동특성을 잘 규명하기 위해서는 반드시 개방형 질문 형태로 만들어져야 한다. 인터뷰 문항은 일반적으로 주어진 역량이 어떻게 발현되는지 사례를 제공할 수 있도록 구성된다. Geisser는 “예를 들어, 만약 어떤 사람의 ‘행동지향성’ 역량을 측정하고자 한다면, ‘당신이 과거에 실패를 두려워하는 프로젝트나 업무를 해야만 했던 경험을 말씀해 주세요. 어떻게 그일을 시작했습니까?’라고 물어야 한다.”라고 전한다.

조직에서 자체적으로 개발했거나, 외부 컨설턴트의 도움을 받아서 개발한 역량 구조화 인터뷰 질문은 특정 직무와 산업에 맞도록 수정할 수 있다. Dotson는 “우리는 우리가 원하는 형태로 인터뷰 질문을 수정할 수 있다. 역량별로 역량 보유수준을 파악할 수 있는 10가지 정도의 질문들을 가지고 있다. 이를 통해 지원자가 보유한 긍정적/부정적 정보를 파악할 수 있다. 또한 지원자가 역량에 요구하는 항목을 충족하고 있는지 아닌지를 판단할 수 있다.”라고 설명한다.

역량기반 인터뷰를 실제로 수행하라

역량기반 인터뷰는 지원자가 가설적인 특정 상황에서 어떻게 행동하는지 설명하거나 증명하도록 하는 방식이다. Lisa Eby는 정기적으로 인터뷰 수행에 능숙한 사회적 인사들을 찾아 그들을 지원자로 생각하고 준비한 질문을 던지며 인터뷰를 수행해본다고 한다. “이런 방식은 누군가의 역량 수준에 대하여 인터뷰를 하고 정보를 얻어내는데 도움이 되는 Skill을 얻을 수 있다.”고 그녀는 말한다.

공정하게 후속 질문을 하라

역량기반 채용시스템을 활용하면 유연하게 지원자에게 질문을 할 수 있고, 또 채용담당자는 후속 질문을 쉽게 던질 수 있다. 그러나 합법적이지 않거나, 금지된 질문(장애/인종/종교 관련)을 피하도록 채용 담당자를 훈련시켜야 한다.

기업 규모는 신경쓰지 마라

작은 규모의 조직도 역량기반 채용시스템으로 효과를 거둘 수 있다. 32명의 제조업체 Marlin Steel에서 HR 운영을 책임지고 있는 Molly Flax는 역량기반 채용시스템을 교육 받고 적용하여 회사의 역량 수준을 한 단계 끌어올렸다고 설명한다.

Marlin Steel의 사장 Drew Greenblatt는 “역량기반 채용절차가놀랄 정도로 인재의 역량수준을 정확히 예측한다.”며 “예컨대, 역량기반 채용시스템은 후보자가 기계적인 사고를 하는지, 창의적인 사고를 할 수 있는지를 알 수 있게 해준다.”고 설명한다.

또한, 이것은 직무속성에 맞게 적용될 수 있다. 예를 들어 독립적인 성향을 가진 지원자는 영업사원으로 적합할 수 있으나, 꼼꼼하고 빈틈없는 성향의 지원자는 생산라인의 작업자로 적합할 수 있는 것이다. 그는 역량기반 채용시스템이 최고의 인재를 공급해주고 있다고 전한다.

사실상 역량기반 채용시스템은 이미 국내에서도 많이 시도되고 있다. 물론 그 실효성에 대해서는 논할 수 없겠지만, 스펙위주가 아닌 채용방식이 한국사회에 주는 시사점은 더욱 크다고 할 수있다. 수십 년간 굳어져 온 학벌 중심의 사회 풍토를 변화시키는 출발점이 되기 때문이다. ‘스펙’이라는 기준에 사로잡혀 충분한 가능성을 가진 인재를 놓치는 실수를 범하지 말아야 한다. 유연하고 진지한 자세로 채용 트렌드의 변화를 인지하고, 적용할 때이다.

◆ 참고 SHRM, HR Magazine, March 2015. By Lee Michael Katz 

인싸이트그룹

문세희 수석컨설턴트