양(量)적 성과관리에서 질(質)적 성과관리로 전환할 때

 출처 : 인재경영 2015년 9월호​​

오늘날 세계 많은 기업들은‘평가의 객관성 확보’와‘성과 동기부여’라는 명목 하에, 정량적으로 평가점수를 측정하여 직원 간 상대평가하는 방식을 차용하고 있다. 그렇다면, 현재의 평가제도는 성과 향상이라는 본연의 목적을 달성하고 있을까? 이러한 의문을 시작으로 평가제도를 개혁한 Adobe 등의 사례를 살펴보자.

대부분의 회사들처럼 Adobe 역시 4년 전까지만 해도 전통적인 성과평가체계를 활용하고 있었다. Adobe 관리자들이 ‘지루한 작업’이라 칭했던 이 4단계 척도평가에 의해 매년 11,000명의 직원 들의 순위가 매겨졌고, 평가결과에 낙담한 직원들은 회사를 떠나곤 했는데 그들 중 상당수는 좋은 직원들이었다.

Donna Morris 상무는, 가장 우수한 직원만을 채용했음에도 매년 평가 때마다 “당신은 입사할 때에는 뛰어났지만 지금은 동료들에 비하면 평균적인 수준이군요.”라는 말을 해야만 하는 것이 불편했다. 그리하여 2012년, 경영진의 지원 하에 기존의 평가체계를 폐지했다. 정량적 평가 대신 관리자와 구성원 간에 더 자주, 비공식적인 피드백이 이루어지도록 했다.

당시 Adobe의 결정은 실험적이었고 위험이 따르는 결정이었다. 그러나 Corporate Executive Board(이하 CEB)에 따르면, 포춘 상위 1000개 기업 중 상대 서열화 평가방식을 폐지한 기업이2012년 4%에서 2014년에는 12%까지 늘어난 것으로 나타났다.

직원들을 늘 불안하게 만드는 기존의 서열경쟁이 더 이상 통하지 않는다는 것을 기업들이 깨닫기 시작하면서, 질적인 접근방식으로의 전환이 이루어지고 있다. 업무는 점차 협업과 전문지식을 기반으로 하여 그 수행 방식이 변화하고 있고, 결과적으로 양적 접근에 의한 서열화로는 성과 결과를 측정하는 것이 쉽지 않게 되었다. 동시에 구성원들은 성과에 대한 즉각적 피드백을 원하고 있다.

Adobe의 Morris 상무는 HR의 많은 프로세스와 기능이 시대에 따라 변하는 만큼, 자사의 몇몇 핵심적인 제도들에 대해 재조명할 필요가 있다고 생각했다.

그녀는 이러한 변화가 모든 조직에 적합한 것은 아닐 수 있다는 것을 인정하면서도, HR담당자들에게 자문해볼 것을 당부했다. ‘현재의 평가제도가 구성원의 동기부여와 인력 확보에 얼마나 영향을 주고 있는가?’, ‘평가제도가 회사의 성과 향상에 얼마나 영향을 주고 있는가?’

숫자에 의한 관리

1980년대 GE의 CEO인 잭 웰치는 ‘Rank-and-yank’라 불리는, 서열화를 통해 하위 10%를 걸러내는 정책을 도입했다. 전문가들은 이 기법이 어느 정도는 유용할 수 있지만, 결국 위기감을 느낀 관리자들이 뛰어난 인재들을 내쫓게 만들 수 있다고 평가했다. GE는 2000년대 중반 이 제도를 중단하게 되었으나, 많은 기업들은 유사한 형태로 계속해서 활용하고 있다.

『성과평가를 없애라(Get Rid of the Performance Review!)』의 저자 Samuel A. Culbert는, “평가자들에게 객관성을 강조하지만 한계가 존재한다. 평가에 활용되는 지표는 사람마다 다른 의미를 갖는다.”라고 주장한다.

또한, 기존의 평가 서열화는 상사에게 솔직하게 털어놓기 어렵만든다. 만약 좋은 평가를 받을 것으로 예상된다면, 실제로는무언가 잘못되고 있더라도 미리 나서서 털어놓지는 않을 것이기 때문이다.

CEB에서 전세계 13,000명의 직원들을 대상으로 조사한 결과, 많은 구성원들이 평가결과가 그들의 성과를 정확하게 반영해주지 못한다고 응답했다. 그리고 그들 중 1/3,성과평가에서 가장 높은 등급을 받은 인원만이 조직에서 최고 성과자로 인정받고 있었다.

심지어 약 66%의 구성원들은 성과평가 프로세스가 그들의 생산성을 저해하고 있다고 응답했으며, 65%는 그들의 직무와 맞지 않는다고 느끼고 있었다.

불행한 것은 직원들뿐만 아니었다. 95%에 해당하는 관리자들 또한 성과관리 프로세스에 불만족하고 있었으며, 90%의 HR전문가는 그들의 평가제도가 정확한 정보를 제공하지 못한다고 생각하고 있었다.

이렇게 불만족스러운 제도를 고수하고 있는 이유는 무엇인가?

Grote Consulting Group의 설립자인 Dick Grote는 기존의 평가체계가 경영상 필수불가결한 것이라고 주장한다. 평가를 통해 수집된 정보는 조직이 중요한 결정을 내릴 수 있도록 돕기 때문이다. 그는 정량적인 평가는 직원들에게 피드백을 주는 기능을 하며, 누가 승진할 준비가 되었는지 또는 계약을 종료해야 하는지 근거를 제공한다고 말한다.

또한, 모든 직원들은 내심 관리자가 자신에게 기대하는 것이 무엇인지, 그리고 그 기대를 잘 충족하고 있는지를 궁금해하기 마련이며, 조직의 리더는 구성원 개개인에게 솔직하게 답변해줄 의무가 있다고 덧붙였다.

일리가 있는 주장이지만, 그 의무를 이행하기에 더 좋은 방법은 없을까?

Adobe의 체크인(Check-in) 프로세스

Morris는 더 나은 방법이 있을 것이라고 믿었다. Adobe에서 새로운 프로세스가 도입되고 4년이 지난 지금, 구성원들은 최소 월 1회 리더로부터 비공식적인 대화를 통해 피드백을 받는다고 한다.

‘체크인(Check-in)’이라 이름 붙여진 이 프로세스를 통해, 구성원들은 리더와 함께 목표달성을 얼마나 잘 해나가고 있는지, 어떻게 달성할 수 있을지에 대해 의논한다. 과거의 실수를 곱씹기보다는, 향후 변화되어야 할 것에 초점을 맞추는 방식이다.

이전의 평가방식은 장황하고 관료적인 형태였으나, 제도 변화 이후 관리자들은 논의한 내용에 대해 별도의 보고서를 작성할 필요가 없다.

이러한 방식으로 Adobe의 HR은 모든 사업부문에 대해 일괄적인 정책을 세우려고 하지 않고, 역량 강화와 자문의 역할에 집중하고 있다. 다만 여전히 HR은 최소 연 1회는 만족도 조사를 통해 정기적인 체크인을 받을 수 있도록 관리하고 있다. 조사 결과, 자신의 리더가 피드백을 잘 해주고 있다고 생각하는 구성원의 수는 2012년 76%에서 2014년에는 80%로 증가한 것으로 나타났다.

[평가서열화로 인한 불안]

복통, 불면, 두려움은 피평가자들이 성과평가를 앞두고 나타나는 증상이다. 그리고 평가 직후에도 몇 주 혹은 몇 달간 지속되기도 한다. 최근 발표된 뇌 연구자료에서 그 이유를 설명하고 있다.

David Rock에 의하면 개인을 평가하는 것은 “투쟁 도주 반응(Fight or flight)”을 불러일으키는데, 이는 개인이 생명의 위협을 느꼈을 때 나타나는 반응과 유사하다고 한다. 뇌의 고통을 담당하는 영역을 활성화시켜, 공격당한다는 느낌을 받게 되는 것이다. 그는 인간의 감정에 부정적인 영향을 주는 5가지 요인을 정의했다.

지 위: 나는 타인에 비해 나은 편인가? 그렇지 못한가?

확실성: 내가 노력하면 더 좋은 평가결과를 받을 수 있는가?

자율성: 발생하는 일들을 스스로 통제할 수 있는가?

관련성: 타인보다 자신을 더 보기 좋게 만드는 방법은 무엇인가?

공정성: 나는 공정한 처우를 받고 있는가?

대부분의 경우 평가 서열화는 최소 4개 영역에서의 강력한 부정적 반응을 불러일으키는 것으로 나타났다. 동기부여를 위해 도입한 제도지만, 실상 대부분의 사람들에게는 상당한 동기 저하를 불러오는 것을 의미한다. 인간은 타인으로부터의 인정을 원하는 사회적 동물이기 때문이다.

다른 연구결과를 살펴보면, 평가 서열화가 ‘고정관념’을 키운다고 주장한다. 이는 삶에 걸쳐 학습하고 성장한다는 ‘성공마인드’와는 반대되며, 개인의 학습을 억제한다. 순위를 매기는 것은 ‘더 잘하기’보다는 ‘더 잘 보이기’에 치중하도록 만드는데, 위험을 감수하면서까지 도전적인 목표를 설정하려고 하지 않기 때문이다.

최근 Adobe의 관리자들은 팀원들의 급여인상에 대해 폭넓은 재량권을 갖게 되었으며, HR은 관리자들에게 시장 임금수준의 흐름 등을 제공하고 있다.

인사부서는 ‘Employee Resource Center’를 통해 리더와 구성원에게 임금인상 결정에 필요한 도구와 자원을 제공한다. 그리고 인사부서는 급여인상이 최종적으로 결정되기 전까지 강도 높은 검토를 통해, 의도되지 않은 차별 등이 발생하지 않는지 확인한다.

Morris 상무는 체크인 프로세스의 도입을 통해 관리자들이 기존 평가방식에 비해 80,000시간을 절약하게 되었다고 추산하고 있다. 이는 상근근로자 40명의 연간 근로시간에 해당하는 양이다. 자발적 이직은 2012년부터 2014년까지 25%가 감소하였으며, 이를 두고 Morris는 구성원들이 이전보다 존중 받는다고 느끼기 때문인 것으로 생각했다. 한편 비자발적 퇴사에도 눈에 띄는 증가가 있었는데, 이는 관리자들이 성과에 문제가 있는 직원을 연말까지 기다릴 필요가 없어졌기 때문인 것으로 해석하여 긍정적으로 받아들였다.

“가장 자랑스러운 점은, 체크인 프로세스가 최고경영진에게도 회사를 경영하는 하나의 방식으로 자리 잡게 되었다는 점이다.”라고 Morris는 말한다.

구성원에게 발언권을 주어라

2011년, Texas Roadhouse의 부사장 Mark Simpson은 500명의 직원을 평가 서열화하느라 한바탕 고생을 치른 후, 기존의 평가제도에 회의감이 들기 시작했다.

직원들은 5점 척도로 평가되었으며, 3점은 ‘잘 해내고 있다’는 것을 의미하였으나, 중간 점수를 받은 직원들은 ‘부정적인 의미에서의 평균’이라고 받아들이고 있었다.

그는 Culbert의 책을 읽어보고는 4점 척도로 바꿔볼까도 고민했으나,『성과평가를 없애라(Get Rid of the Performance Review!)』라는 책이 그의 마음을 움직였다. 그는 다양한 부서의 직원과 관리자로 구성된 위원회를 조직하여 논의를 시작했다.

그 결과, 2011년 회사는 서열화 평가 시스템을 폐지하고 GPS(Growth, Plan and Support)라는 새로운 프로세스를 도입하게 되었다.

관리자들은 직원들과 1:1로 대화하는 방식으로 더 자주 피드백을 하게 되었다. 입사 만 1년을 앞둔 직원들은 커리어 목표와 달성방안을 논의하기 위한 GPS 미팅을 실시하고, HR은 이러한 GPS 미팅에 필요한 가이드를 작성하여 배포했다. GPS 미팅의 목표는 직원들이 주도적으로 스스로를 개발할 수 있도록 도와주는 것이다.

Simpson은 “많은 회사와 HR 담당자들이 하위 10%에 집중한 나머지, 90%를 살피지 못한다. 우리는 일을 잘 하고 있고, 스스로 성장하고 싶어 하는 90%에 집중하고자 했다. 그리고 나머지 10%도 마찬가지로 잘 해나갈 수 있도록 도울 것이다.”

GPS 프로세스를 도입하여 평가제도의 부담감은 덜었지만, 여전히 시간과 노력을 필요로 한다. 마주앉아 직원들이 얼마나 열정적이고, 성장을 원하고, 해야 할 일은 무엇이며 관리자는 어떻게 해주어야 하는지 등을 들어주는 것도 시간을 필요로 하기 때문이다.

하지만 Simpson은 직원들이 일에 만족하길 바라며, 그들이 일, 문화, 회사를 사랑한다면 스스로 더욱 행복하게 느끼고 생산성이 향상될 것이라 생각한다고 말했다.

단지 눈속임에 불과하다?

이와 같은 새로운 유형의 평가방식이 몇몇 기업에 의해 알려지고 있으나, 실제로는 그다지 새롭지 않은 것이라는 비판이 있다.

단순히 기존의 평가체계를 달라 보이게 하는 것에 불과하다는 것이다. Texas management consultant의 Grote는 이에 대해 “새로운 병에 오래된 술일 뿐이다.”라고 말했다. 그리고 CEB의 Kropp은, “상대 서열화를 폐지하더라도 결국 직원의 정신건강에는 해로운, 정성적인 내용들로 교체되었을 뿐”이라고 주장한다. 여전히 다른 기업들은 임금인상 결정을 위해 보이지 않는 서열화를 활용하고 있으며, 이는 직원들과의 신뢰에 큰 영향을 줄 수 있다고 말이다.

향후 발전방향성이 피드백의 포인트

CEB 연구결과, 상대서열화 또는 성과평가 자체를 폐지한 기업이 기존 방식을 유지하는 기업에 비해 구성원의 평가만족도가 더 높은 것으로 나타났다.

Kropp에 의하면, 가장 중요한 것은 관리자와 구성원간의 대화의 질이 아니라, 구성원들의 향후 발전 방향성을 고려하여 긍정적, 부정적 피드백의 균형을 갖추는 것이라고 한다.

워싱턴 D.C의 작은 스타트업 기업인 EverFi Inc.는 Adobe에 영향을 받아, 직원 170명을 대상으로 실시하던 반기별 성과평가 대신에 분기별 피드백을 실시했다. 과거에도 상대서열화 평가를 활용한 적은 없었다.

구성원의 70%가 젊은 세대였고 그 수가 빠르게 증가하고 있어,EverFi에 꼭 맞는 프로세스였다. Dominique Taylor 부사장은 젊은 인력들이 피드백에 목말라 있다는 것을 잘 알고 있었다. 그녀는 분기별 피드백이 정기적으로 피드백을 주고받는 문화를 조성하고, 리더와 구성원이 솔직해지고, 불안감을 줄이기를 기대했다.

그녀는 “이미 우리 회사는 반기별 피드백을 도입하고 있었기 때문에, 진보적인 편이라고 생각했다. 하지만 언제나 더 잘할 수 있는 방법은 있다는 것을 알게 되었다”라고 말했다.

Adobe의 Morris는 “회사가 전보다 나아졌다고 생각한다. 회사의 성과뿐만 아니라, 가장 중요한 것은 직원들이 과거에 비해 더욱 보상받는 경험을 받는다는 것이다.”라고 하며, Adobe의 과감한 움직임은 충분한 가치가 있었다고 자신한다.

Adobe는 기존의 관습적인 양적 성과관리로부터 벗어나, 질적인 성과관리를 통해 회사의 성과와 구성원의 만족도라는 두 마리의 토끼를 잡을 수 있었다. Morris의 말처럼, 이러한 방식이 모든 회사에 적합한 것은 아니다. 하지만 기존의 양적 평가방식의 한계를 느끼고 있거나, 구성원이 스스로 개발하고 발전할 수 있도록 동기부여하길 바란다면 이와 같은 변화를 시도해볼 수 있을 것이다 

출처 : HR Magazine, “Is It Time to Put the Performance Review on a PIP?”, Dori Meinert

인싸이트그룹

나재호 선임컨설턴트