출처 : 인재경영 2010년 2월호

Workforce Management Review

Employee Engagement: Define It, Measure It and Put It to Work in Your Organizations

프로세스 개선 및 성과 향상 분야의 선두 업체인 APQC의 연구 결과에 따르면, 구성원 몰입도는 인력관리 측면에서는 고객충성도가 마케팅 및 판매 영역에 있어 고객 충성도가 가지는 그 이상의 가치를 지니고 있음을 알 수 있다. 구성원 몰입도란 조직에 대해 단순히 만족하는 단계가 아니라 쉽게 모방하기 어려우며, 확보하기 어려운 그 무엇인가를 의미하는 것임을 의미한다. 아래의 내용은 선진 기업에서는 과연 구성원 몰입도를 어떤 관점으로 보고 있으며, 이를 측정하기 위해 관련 정보를 어떤 방식으로 수집하고 있는지, 또한 분석 결과를 어떠한 형태로 활용하고 있는지에 대한 내용으로 구성되어 있다.

몰입도란 무엇인가?
채용, 교육 및 육성, 유지 등 인재관리 각 영역들이 소기의 목적을 달성하기 위해서는 무엇보다 구성원들이 생각하고 있는 바를 정확하게 파악해야 하고, 부가가치 창출이 가능한 구성원을 조직에 몰입시키는 것이 무엇인가에 대한 명확한 판단이 전제되어야 한다. 포춘 100대 기업에 속하면서, 조직효과성과 직원몰입도 분야를 담당하는 한 직원에 따르면, “오늘날의 전형적인 조직은 인재관리를 유인, 개발 및 유지의 3단계로 간주하고 있다. 이러한 가정은 어떤 측면에서 보면 당연한 진리이고, 논리 상 아무 문제점이 없는 것으로 보이나, 각 단계를 유기적으로 연결시킬 있는 연계고리가 없다면 소기의 목적 달성이 어려울 수 있다. 소위 말하는 인재관리의 선두기업은 이러한 단계간의 유기성을 강화시키고, 단계 간 시너지를 창출할 수 있는 그 무엇인가를 활용하고 있음을 알아야 한다” 고 얘기하고 있다.

APQC의 연구결과에 따르면, 몇몇 기업들은 조직 구성원들을 동기부여하고, 그러한 각 과정에 구성원들을 직, 간접적으로 참여시키며, 핵심인력들에 대한 동기부여 제공을 통해 이들을 유지시키는 것을 구성원 몰입도로 규정짓고 있으며, 이를 조직에의 헌신, 직업윤리 및 충성도의 개념으로까지 확대해서 활용하고 있음을 알 수 있다.

또 다른 기업에서는 구성원 몰입도를 구성원이 인지하고 있는 만족, 자긍심, 충성도, 책임감 그리도 조직에 대한 헌신의 조합으로 규정짓고 있으며, 이러한 것들이 결국 구성원의 행동에 강력한 영향력을 발휘하고 있는 것으로 분석되었다.

이번 조사결과에서 소위 선진 기업으로 분류될 수 있는 기업들은 그들 조직 특성에 맞게 구성원 몰입도를 명확히 정의하고 있었으며, 구성원 몰입도를 주기적으로 점검하고 향상시킬 수 있는 관리체계를 통해 이를 더욱 강화하고 있는 것으로 조사되었다.

조직몰입도가 왜 중요한가?
다양한 양적, 질적 조사 결과에 따르면, 구성원 몰입도는 다양한 방면에 걸쳐 조직에 긍정적인 효과를 주고 있는 것으로 밝혀졌다. 한 예로, APQC의 고객사의 경우 높은 구성원 몰입도는 업무 성과의 향상, 생산성 증대 및 출근율 상승과 높은 상관관계가 있는 것으로 분석되었다. 다른 사례에서는 제품 혁신과, 또 다른 사례에서는 사업 성과뿐만 아니라 이탈율 감소, 보상제소율 감소, 순이익 및 EBIT의 향상이 모두 구성원 몰입도가 중대한 영향을 끼치는 것으로 분석되었다.
또한 1994년 HBR의 “ Putting the Service Profit Chain to Work”에서는 수익성, 고객 충성도, 직원 만족도 및 생산성 간의 정의 관계를 규명하였으며, Journal of Applied Psychology의 2003년도 “ Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance?” 판에는 구성원의 만족도와 재무 성과와는 매우 강한 상관관계가 존재하고 있음을 증명하고 있다.

그렇다면 조직몰입도는 어떻게 측정되는가?
구성원의 태도 및 조직분위기 조사 결과는 일반적으로 커뮤니케이션의 강화와 피드백을 위한 기초 자료의 목적으로 활용되고 있다. APQC의 Open Standards Research에 따르면 대부분의 기업은 년 단위로 설문이 시행되고 있으며, 조사 결과는 세부 분석 과정을 거쳐, 리더계층에 전달되며, 핵심 경영층은 조사 결과 도출된 개선 사항을 인재관리, 보상 및 복리후생 등 다양한 영역에 연계시켜 실행하고 있다.
APQC의 연구조사는 선진 기업들이 구성원의 목소리를 어떻게 청취하고 있으며, 수집된 결과를 어떤 방식으로 활용하고 있는지를 보여주고 있다. 예를 들어 한 기업의 경우 조사 결과를 구성원 몰입도 지수로 전환해서 활용하고 있다.

만족도: 모든 것을 고려할 때, 현 시점에 당신이 느끼고 있는 조직만족도 수준은 어느 정도인가?

헌신도: 당신은 주위 사람들에게 우리 조직이 일하기 매우 좋은 기업으로 추천하고 싶은가?

유지율: 나는 타 조직으로의 이직을 고려하고 있지 않다.

자부심: 나는 내가 하고 있는 일에 대해 자부심을 느낀다.

구성원의 몰입도를 향상시키는 방법은 무엇인가?
구성원 몰입도를 향상시키기 위해서는 수집된 정보를 Follow-up 하는 실행 대안 수립을 넘어, 실행 대안을 현실화 시킬 수 있는 담당자 별 역할과 책임을 명확히 규정해야 하며, 제도 및 프로세스를 넘어 공유가치인 조직문화까지 연계시켜야 한다는 것이다.

구성원 만족도 및 몰입도 조사 결과는 HR 및 전략기획 프로세스와도 밀접한 연관성을 가져야 그 가치가 높아질 수 있다. APQC의 Open Standard Research 대상 기업 중 77%는 직원의 피드백과 설문 분석 결과는 HR 기획 과정에 매우 중요한 요소라고 응답하였다. (표 1, 설문기업 수 75개). 궁극적으로 소비자이기도 한 조직구성원들은 HR 기획, 정책, 전략 수립에 있어 주요한 이해당사자 이기 때문에, 그들로부터 수집한 의견은 특정 과제의 성공여부와 밀접한 연관성을 지니며, 실효성에 근거하여 전략과제를 우선순위화 하는데 주요 Input으로 활용되기도 한다.


각 조직은 현 시점에서 구성원 몰입도에 얼마나 많은 관심을 가지고 있는지, 얼마나 높은 중요도를 부여하고 있는지를 재검토 해야 한다. APQC의 Open Standards Research에 따르면, 핵심인력관리와 구성원 몰입도는 임원 보상에 있어 주요 기준으로 활용되고 있음을 알 수 있다. (표 2, 설문기업 수 156)



아래의 내용은 선진기업들이 수집된 정보를 어떻게 행동으로 옮기는 가와 관련된 APQC의 조사 결과이다.

구성원 몰입도 조사 결과를 실행 가능한 과제로 분류하고, 이와 연관된 프로세스를 규명하며, 필요한 프로세스 개선 점을 도출한다. 또한 다양한 관점의 데이터 분석을 통해 비교 대상으로 설정한 조직과의 비교를 실시함으로써, 목표를 재설정하거나 해당 과제들을 먼저 수행한 조직으로부터 주요 시사점을 도출하기도 한다.

또한 전년도 몰입도 조사 결과에 기초하여 관련되는 조직 단위 별 개선 방안을 수립하고, 몰입도 향상을 위한 성과 목표를 관리자에게 부여한다.

해당 과제 별 담당자를 지정하여 역할과 책임을 명확히 규정하며, 다양한 소스로부터 정보를 수집하여, 개선 대안의 효과성을 극대화시킨다. 이러한 정보 들은 핵심 리더십 계층의 보상 책정 기준으로 활용되거나 해당 프로세스의 개선을 담당한 관리자의 목표로 설정된다. 때에 따라서는 이러한 결과물이 교육에 활용되기도 하며, 또한 ulture Council 등과 같은 회의체를 통해 몰입도와 연계시켜 이직률과 경력개발 등과 관련된 주요 이슈들을 논의하고 있으며, 위원회는 주기적인 의견 청취 뿐만 아니라 과제 별 Owner를 지정하여 명확한 책임점을 설정하고 있다.

이러한 수준에 그치지 않고 일부 기업은 구성원 몰입도를 조직의 문화로까지 연계시키고 있다. 즉 이는 교육, 개발, 승계계획, 비금전적 인정 등의 핵심인력관리와 관련된 과제까지 구성원 몰입도가 주요 자료로 활용되고 있음을 의미한다.

교육 및 육성과의 연계: e-러닝의 한 모듈을 구성원 몰입도 관련 내용으로 설계

6시그마와의 연계: 6시그마 프로세스를 활용, 구성원 몰입도 지수와 연계시켜 사업성과 향상도 측정

승계관리와의 연계: 승계자 선발 시 성과와 잠재가능성 뿐만 아니라, 구성원 의견 조사 결과에 기초하여 몰입도, 리더십, 가치전파 노력도 등에 대한 다각도 검증

비금전적 인정과의 연계: 매년 직원몰입도 우수 직원에 대한 CEO의 인정 프로그램 제공

최근 조직의 지속적인 성장가능성을 담보하는 핵심요소로 사람이 대두되고 있으며, 이러한사람들을 동기부여하고, 부가가치를 극대화하기 위해서는 겉으로 보이는 제도 수준의 개선이 아니라 마음을 움직이고 자발적으로 행동화 할 수 있도록 만드는 몰입도의 중요성을 재 인식할 필요가 있으며, 또한 일회성, 연례 행사 격의 설문이 아니라 진단, 개선과제 도출, 개선 과제 수행 결과에 대한 Monitoring까지의 일련의 과정이 주기적으로 공식화되어 진행 될 수 있도록 관리 체계의 개선 노력이 필요한 시점이라도 볼 수 있다.

출처: Workforce Management, 2010년 1월호
저자: Rachele Williams

Insightgroup 상무
김 민 수