​출처 : 인재경영 2011년 9월호

조직문화 개발이란?
조직문화란 모든 구성원들이 공유하고 있는 가치관과 신념, 관습, 규범 등을 포함한 종합적인 개념으로 조직 구성원과

조직 전체의 행동에 영향을 주는 기본요소라 정의할 수 있다. 특히, 조직문화에서 중요한것은 구성원들의 공유된 가치

즉 ‘핵심가치’로서 이것이 구성원들에게 폭넓게 형성되어 있을수록 그 기업은 강한 문화를 지니게 되며 이러한 핵심가치는

그 기업의 비전과 이념을 토대로 하고 있다는 사실을 지난 호에서 우리는 알 수 있었다. 이번 호에서는 조직문화를

구성원들에게 전파하고 내재화하기 위한 방안에 대해서 설명하고자 한다. 우선 조직문화 개발이란 무엇인지에 대한

학문적 이론을 검토해 볼 필요가 있는데 이에 대해 베커드(Beckhard)는 조직의 효과성을 증진하기 위하여 행동 과학 지식을

이용하여 조직 프로세스에 개입하는 계획된 Intervention을 통해 조직 전체에 영향을 주는 계획된 노력이라고 정의하였다.

또한 베니스(Bennis)는 변화에 대한 대응책으로써 새로운 기술과 도전과제 그리고 급격한 변화 속도에 조직이 더 잘 적응할 수

있도록 조직의 신념, 태도, 가치, 구조를 변화시키기 위한 복합적인 교육 전략이라고 하였다. 즉 학자마다 표현의 양식은

다르지만 조직문화 개발의 핵심은 조직 변화를 위한 계획적인 일련의 활동이고 다시 말하면 구성원 간에 약속된 플레이를

만들고 실행하는 것이라는 공통분모를 지니고 있다. 이는 마치 축구 경기의 세트 플레이 상황에서 선수들 간에 미리 약속된

플레이에 의한 득점 상황과 비슷한 맥락이다.

조직문화 개발 담당자의 고민
기업은 조직문화 개발 담당자에게 조직 전체에 영향을 주는 Intervention을 구성원들에게 제공하고 구성원 간에 약속을

정하고 합의에 이르게 하며 그 약속을 실천할 수 있도록 동기 유발하는 역할을 성공적으로 수행하기를 기대한다. 우리는

지난 호에서 기업의 조직문화 개발 시 기업 문화의 지향점 즉 핵심가치와 조직문화 개발 활동 간의 Alignment가 유지되어야

한다는 점과 조직문화 개발의 수행 주체로서 리더 역할, 단발적이고 이벤트적인 것이 아니라 Master Plan에 의한 일관되고

지속적인 실행의 중요성을 강조하였다. 이러한 강조점에도 불구하고 구성원들의 자발적인 참여와 공감대 형성에 담당자들이

한계를 느끼고 있는 이유는 무엇일까? 그리고 이를 해결할 수 있는 방안은 무엇인가?

다다익선(多多益善)의 환상에서 벗어나라!
“작년부터 회사에서 조직문화에 신경을 많이 썼다. 상당히 많이 개선되고 좋아지고 있는 것이 사실이다. 하지만 회사 업무량도

많은데 참여까지 강요하니 심적 부담도 생기고 참석하기도 힘들다.”
“우리 회사는

너무 이런 활동들을 많이 한다. 때로는 바쁜 업무상에서 귀찮을 만큼 많다. 또 시행했던 내용들도 다 비슷비슷하다.”
이는 실제로 몇 해 전 어느 기업의 핵심 가치 내재화 방안 프로젝트 수행 단계 중 구성원 인터뷰에서 나왔던 내용이다.

이 기업은 조직문화 활동에 상당히 많은 자원을 투입하고 있는 국내 대기업 중 하나였다. 이런 현상이 발생하게 된 주요 이유는

‘많은 것을 시행하면 좋은 거 아니야!’라는 우리의 암묵적인 믿음도 하나의 원인이 될 수 있다. 하지만 담당자로서 고민해봐야

할 점은 우리가 시행하고 있는 프로그램들의 Category가 명확한 분류기준에 의해서 관리되고 있는지에 대한 분석이다. 내용이

유사한 프로그램들이 각기 상이한 영역에 분류되어 있어 구성원들이 느끼기에 비슷한 프로그램들이 매번 반복적으로 일어난다고

인식할 수 있기 때문이다.

이에 대한 분석을 위해서 우선 전사 또는 부서 차원에서 발생되는 다양한 조직 문화 개발 활동에 대한 1차 Review가 이루어져야

한다. 그리고 각 프로그램들 간의 Value Proposition과 활동 간의 연관관계를 분석할 필요가 있다. 마지막으로 시행 프로그램간의

유사성을 토대로 재그룹핑하는 작업과 프로그램 간의 Key Theme를 도출하여 유사 내용이 동일 Category에 분류될 수 있도록

하고 그와 동시에 프로그램들의 유지, 통합, 폐지 등의 추진 방향을 설정하여야 한다.
 

Communication Message를 이해하자.
조직문화를 구성원에게 내재화하기 위한 프로그램을 명확한 기준에 의해서 분류한 후, 조직문화 개발 담당자는 다양한 형식과 방식을

동원해서 구성원에게 전파하기 위한 행동을 반드시 해야만 한다. 바로 여기서 우리가 고민해야 할 필수적인 요소가 바로 ‘커뮤니케이션’이다.
스위스 국제경영개발원의 변화관리 과정에서는 경영자들이 자사가 겪고 있는 실질적인 변화 문제를 연구한 적이 있는 데,

그들 모두 조직문화 변화를 위해 많은 노력을 기울이고 있음에도 불구하고 실질적인 개선 효과에 상당히 어려움을 겪고 있다고

토로했다. 기업마다 문제를 일으키는 상황은 각기 다르지만, 적어도 한 가지 공통적인 원인은 바로 조직의 변화 방향에 대한 구성원과의

시각 차이가 그 원인이고 그 중심에는 상호 원활하지 못한 커뮤니케이션 부족이 공통적인 문제점으로 밝혀졌다. 그렇다면 성공적인
커뮤니케이션을 위해서는 무엇이 필요한 것인가? 우리는 이에 대한 해답을 커뮤니케이션의 기본 개념 이해로부터 얻어야 한다.
일반적으로 커뮤니케이션 메시지는 Inform, Lead, Listen, Involve로 구분할 수 있다.

Inform은 조직문화의 변화 방향 및 핵심가치에 대한 올바른 인식 및 이해 형성을 위한 관련 정보 및 지식을 제공하는 활동을 의미한다.

Inform 단계에서의 주요 방식은 One-way 커뮤니케이션 채널 중심으로 이루어지게 된다. 설정된 핵심가치를 다수의 구성원에게

인지시키기 위하여 대대적인 선포식 활동을 하거나 핵심가치 책자 배포, 홍보물 설치, 뉴스레터 발송, 사내 인트라넷을 활용한

조직 문화 소개 등이 주요 커뮤니케이션 수단 이 될 수 있다.

Lead는 바람직한 조직문화 형성을 위해서 회사가 구성원에게 바라는 행동양식을 제시하고 이러한 행동의 발현을 촉구하는 단계이다.

이 단계에서는 대다수의 구성원이 커뮤니케이션의 대상이 되는 것이 아니라 Target Group 위주로 커뮤니케이션이 이루어진다는

특징을 지니고 있다. Face-to-Face로 관리자와 미팅을 진행하거나, 특정 계층을 대상으로 Workshop 등을 진행해서 핵심가치 우수 사례에

대한 발굴과 이에 대한 포상, 홍보를 하는 것이 대표적인 커뮤니케이션 수단이다.
 

Listen은 핵심가치의 실천, 바람직한 조직문화 구축을 위해서 구성원들에게 회사에 기대하는 사항 및 이슈를 파악하는 활동을 의미한다.

조직문화 운영과 관련된 의견 수렴을 하는 것이 중요한 커뮤니케이션 목적이 되기 때문에 Survey나 Interview, 사전에 설정된 Monitoring

진단방식에 의한 개선 아이디어 발굴 등이 주요 커뮤니케이션 수단이다. 마지막으로 Invlolve는 Two-way Communication 방법을 이용하여

구성원의 솔직한 의견을 듣고, 참여시킴으로써 구성원의 적극적인 참여를 유도하는 활동이다. Lead가 회사가 구성원에게 바라는 행동양식을

제시하고 이를 발현하기 를 촉구했다면 Involve는 이미 제시된 행동양식에 대한 솔직한 의견과 구성원의 자발적 참여 유도가 주요 목적이

된다는 차이점이 있다. 이를 위해서 쌍방향 커뮤니케이션이 다수의 구성원을 대상으로 이루어지게 되며 인트라넷과 같은 매체를 활용하여

조직문화 관련 제안을 받거나, CEO Meeting을 통한 향후 방향 설정 등과 같은 커뮤니케이션이 발생하게 된다.

Communication 전략을 활용하자.
구성원들에게 조직문화를 전파하기 위해서는 일반적으로 핵심가치에 대한 올바른 인식제고와 Consensus 형성이 이루어져야 하고

Consensus를 바탕으로 핵심가치 실현이 기반이 되는 근본 Mindset 변화가 유도되어야 한다. 그리고 이후 체화된 행동양식을 바탕으로

내/외부 조직역량이 결집되어야 한다. 앞서 밝힌 커뮤니케이션 메시지 역시 이러한 단계에 따라 강조되어야 할 포인트가 달라져야 한다.
먼저 새롭게 설정된 핵심가치에 대한 구성원의 공감대 형성과 인식 증대를 위한 단계를 ‘도입기’라고 할 수 있다. 이 단계에서는 핵심가치에

대한 홍보를 통해 구성원들에게 핵심가치의 의미와 내용을 이해할 수 있도록 지속적인 전파 활동을 하는 것이 커뮤니케이션의 핵심이다.

따라서 Inform의 메시지 전략이 강조되어야 하며, Lead의 대상이 되는 리더/중간관리자 중심의 Targeting된 커뮤니케이션 전략이 필요하다.
두 번째 단계로써 조직문화 개발 프로그램에 대한 경험을 구성원들에게 확대하여 구성원들의 행동 발현 수준이 향상될 수 있도록 해야 하는

‘발전기’가 있다. 이 단계에서는 쌍방향 커뮤니케이션을 중심으로 한 지속적인 Involve와 Lead 전략이 중요하다.
 

마지막 단계로써 구성원들이 핵심가치 의 의미와 내용에 대해 이해하고 참여하여 스스로 메시지를 생산하는 단계인 ‘확립기’를 들 수 있다.

이 단계에서는 참여 채널과 메시지 관리가 중요하며 구성원들과의 공식 소통 통로를 활성화하고 강조하는 것이 필요하다. 따라서 Inform과

Lead는 최소화하면서 Involve와 Lead가 중심 전략이 되어야 한다.
즉, 일반적으로 조직문화 정립 초기에는 Inform > Lead = Involve > Listen 유형순으로 효과성이 높기 때문에 조직문화개발 담당자는

각 단계에 적합한 커뮤니케이션 전략을 수립해야 한다는 사실을 명심할 필요가 있다.

성공적인 Communication 운영사례를 살펴보자.
‘눈만 뜨면 달려가서 일하고 싶은 회사.’
미국 조지아 주 콜럼버스에 있는 종합금융회사 시노버스 파이낸셜의 구성원들은 회사를 이렇게 평한다. 시노버스 파이낸셜은

2001년 말 기준 매출액 13억 9,500만달러, 총 직원 수 1만 995명으로 1992년 포춘지 선정 가장 일하기 좋은 100대 기업 중 5위로

선정된 기업이다. 이 기업은 사람 중심의 철학을 실천하기 위해 커뮤니케이션을 통한 원활한 의사소통을 실시하고 있다. 이 기업의

커뮤니케이션 원칙은 회사가 구성원들에게 매일 비전과 전략을 인식시키고, 직원들에게 피드백을 받으며, 인터넷 홈페이지와

각종 사내 발행물을 통해 그 채널을 항상 열어둔다는 것이다. 특히 신뢰문화위원회, 최고경영자와의 미팅, 웰컴 블랙퍼스트,

포커스 그룹 등을 통해 피드백 채널을 실현하고 있다.
신뢰문화위원회란 회사와 직원간의 신뢰 수준을 묻고 대답하는 자리다. 최고경영자는 매주 오후 반나절을 할애해 무작위로 선정한

직원들과 모임을 갖는다. 포커스 그룹에서는 회사가 직원들로부터 나오는 질문이라면 어떤 것이라도 답변해 줘야 한다. 사보는 핵심가치,

직원들의 일과 삶, 조직문화 등을 발굴해 전파하는 역할을 한다. 최고경영자는 ‘직원들이 의사소통을 통해 만족을 느껴야 생산성이

높아지고 소비자를 만족시키며 이익도 늘어날 수 있다’는 신념을 갖고 어찌 보면 과도할 수 있는 커뮤니케이션을 강조하고 있다.
IBM에서는 조직 내/외부의 모든 관계자들이 업무관련 다양한 의견을 함께 공유하는 ‘Innovation Jam’을 활용하고 있다. 160여

국가에 흩어져 있는 직원, 고객, 비즈니스 파트너, 직원의 가족까지 참여하는 온라인 아이디어 혁신 대회로서 웹에 제시된 하나의

이슈를 놓고 문제점과 개선 방안에 대한 자신의 아이디어를 온라인에 게재하는 방식으로 진행된다.
이 결과로 IBM의

새로운 아이디어 및 혁신자원이 일반직원(43%), 비즈니스 파트너(39%), 고객(36%) 등 해당부서 이외의 내부인, 외부인으로부터

생산되었다. 또한 미국 최대의 신발 쇼핑몰로 지난 2009년 포춘지 선정 가장 일하기 좋은 100대 기업 중 23위로 선정, 세계 최대의

인터넷 서점이자 소매업체인 아마존이 최고가로 인수해 화제가 되기도 한 기업인 ZAPPOS의 경우 오픈된 공간을 통해 구성원들의

생각을 자유롭게 공유하기 위해 트위터 끝에 ZAPPOS를 붙인 자포니언들이 각자 생각하는 것, 그 순간 몰두하고
있는 일에 대해

자유롭게 이야기 할 수 있는 마이크로 블로킹이라는 프로그램을 운영하여 유대관계를 강화하고 있다.

전략적 커뮤니케이션을 실행하자.
조직의 변화를 위해서는 변화가 얼마나 조직 구석구석으로 잘 전파되고 있는지가 가장 중요하며 이를 위한 커뮤니케이션은 변화의

성패에 결정적인 영향을 미치게 된다. 이 변화관리에서 필요한 것이 전략적 커뮤니케이션이다. 그리고 전략적 커뮤니케이션의 핵심은

‘선택과 집중’이다.

앞서 밝혔듯이 커뮤니케이션을 할 때는 목표 청중을 전략적으로 구분하고 각각에 맞는 메시지를 일시적이 아닌 차별적, 순차적으로

배포하는 것이 필요하다. 조직문화 개발 담당자가 빠지기 쉬운 오류는 가능한 빠르게, 널리 알리고 싶어한다는 점이다.

우리가 앞서 살펴봤듯이 커뮤니케이션의 속도와 방식은 선택과 집중을 통해 구성원에게 원하는 메시지를 정확하게 전달하는

방법을 택하지 않으면 힘은 힘대로 들고효과는 없다는 사실을 반드시 명심하자. 

주 용 석 

인싸이트그룹 상무