기업의 글로벌 단계에 따른 Global HR 관리 방안

우리나라 경제 구도상 내수의 한계를 극복하기 위해 대기업들을 중심으로 수출 중심의 정책을 추진해왔으며, 가격 경쟁력 확보 및 우위 확보를 위한 해외 생산 기지 확보뿐만 아니라 최근에는 해외 주요 기업 인수를 통해 해외 현지화를 공격적으로 추진하고 있는 상황이다. 지난해 말 지식경제부에서 발표한 자료에 따르면 수출액 대비 해외 생산 매출액 비율이 지난 2005년 24.6%에서 2010년에는 51.4%까지 증가했고, 2012년의 경우 이 수치보다도 더 늘어난 것으로 추산된다고 밝혔다. 또한 최근 한국은행 경제연구원에서 발표한 자료에 의하면 OECD 가입 22개국의 해외직접투자 규모는 2000년대 들어 1990년대에 비해 2배 증가한 반면, 같은 기간 중 우리나라의 해외직접 투자규모는 3.3배 증가해 다른 국가에 비해 빠른 속도로 증가했다고 분석하고 있다. 이러한 기업들의 글로벌화 추진이 가속화됨에 따라 글로벌화를 지원할 수 있는 인프라로써의 Global HR 역할이 반드시 필요하다.

전세계적인 일반 추세로서의 Global화

이러한 해외 진출 전략은 비단 국내 기업에게만 국한된 사항은 아니다. 최근 세계적인 해외주재원 보상 데이터 서비스 기관인 AirInc의 Global Mobility Survey 2012에 따르면 해외 주요 기업들은 2013년 해외 주재원의 규모 증가를 40%, 현재 수준 유지가 50%, 감소를 10%로 예측하고 있어 유럽발 경제 위기에도 불구하고 전세계 주요 기업들의 글로벌화는 지속될 것으로 예측하고 있다. 또한 기업들의 해외 진출 국가의 증가 및 진출 방식의 다각화, 해외 주요 거점의 역할 분화 등에 따라 해외 주재원 관리 정책의 방안도 2011년 평균 3.4개에서 2012년 3.8개로 증가하고 있다고 분석했으며 동시에 해외주재원 파견 규모가 클수록 정책 다변화가 이루어지는 것으로 도출되었다.

이러한 해외 파견 정책의 다변화는 기존 해외 주재원 보상을 해외 파견 시 동등 보상이라는 원칙 이외에 직원들의 동기부여와 비용 효율화의 균형점을 찾기 위해 이루어지고 있다.

Globalization 단계

크게 3단계로 나눌 수 있는데, 1단계는 시장확대를 목적으로 하는 해외 영업 중심의 단계이고, 2단계는 1단계가 좀 더 발전된 형태로 해외에 판매 및 생산 거점을 만들어 가는 단계이다. 마지막 단계는 시장의 요구 및 조직의 의도에 맞춰 주요 기능과 조직을 현지화 하는 단계이다. Globalization 단계에 따라 요구되는 HR의 주요 과제는 다음과 같이 설정할 수 있다.

1단계와 HR의 과제

1단계는 내수에서 벗어나 해외 매출 창출을 위한 해외 영업을 추진하는 단계이다. 과거 국내 주요 기업의 성장 전략이었으며, 이러한 해외 영업은 주로 국내 인력들을 중심으로 이루어졌으며, 이러한 해외 전담 인력의 관리는 해당 기업의 핵심인재의 연장선상에서 관리되어 왔다. 따라서 별도의 Global HR 전략은 전체 전략의 한 하위요소에 위치한다고 볼 수 있다.

가장 흔한 사례인 2단계와 HR의 과제

2단계는 본격적으로 국제화를 추진하는 단계로 해외에 주요 영업이나 판매 기반을 구축하고, 본국에서 생산된 제품이나 서비스로 매출을 발생시키는 형태이다. 해외 주요 거점에 한국에서 파견된 주재원이 중추적인 역할을 수행하며 현지 인력의 채용을 점차 확대하는 수준이다. 현재도 많은 기업들이 이 단계에 위치해 있다고 볼 수 있으며, 주로 주재원 처우에 대한 관리 방안 수립에 많은 관심을 두고 있고, 현채인 관리 방안에 대한 관심이 높아지는 단계라고 볼 수 있다.

이 단계에서의 주재원 관리를 위한 정책은 과거 ‘손해 없는 동등 보상’이라는 단순한 원칙에서 벗어나 우수 인력의 해외 파견시 동기부여를 강화함과 동시에 조직차원의 비용 최적화를 함께 추구하기 위해 복잡화되고 있는 추세이다. 즉, 해외 주재원 보상정책은 해외로 인력을 파견하는 목적에 맞게 최적화해야 하는 것이 필요하다.

주재원 파견 업무별로 다양한 목적이 있겠지만, 크게 ‘기술문제 해결, 지식 전수, 주니어 경력 개발, 시니어 경영자 교육, 현지 경영자 부임’ 등으로 구분할 수 있으며, 이때 주재원으로 파견되는 인력의 질과 수준, 현지 거점의 위치, 그리고 본사에서 발생되는 효익에 대한 분석을 통해 보상 정책 수립을 고려해야 한다.

예를 들어, 기술문제를 해결하기 위한 전문가 파견과 주니어 경력개발 파견을 볼 때, 두 경우 모두 회사에게 중요하지만 회사의 성장 수준 및 전략적 목표에 따라 가치 수준의 무게 중심을 차별화할 수 있을 것이다. 따라서 기업은 파견 업무 및 목적에 맞는 ‘유연한’ 그리고 최적의 보상 패키지의 설계가 필요하다. 예를 들면, 보상 패키지의 구성 요소 후보군을 도출한 후, 파견 업무의 목적에 맞게 In & Out 식으로 보상 패키지를 구성하는 것이다. 이 경우, 모든 파견 업무에 공통적으로 제공될 지원 요소들이 존재하며, 이외의 보상 요소는 회사와 현지 상황에 맞게 재조정이 가능하다. 물론 유연한 보상 패키지 운영을 위해서는 조직 내에 정교한 관리체계가 필요한 만큼, 비용대비 유연한 보상제도 운영의 효과가 크도록 설정해야 할 것이다.

최근 이 단계에서 발생하는 이슈는 지리적인 문제이다. 신시장 창출, 저렴한 인건비 확보, 자원 개발 등으로 인해 오지로의 주재원 파견이 급증하고 있는 추세다. 하지만 안전에 대한 우려, 국제학교의 부족, 열악한 주거 환경, 삶의 질 저하, 권태, 문화 차이, 규모가 작거나 아예 없는 교민 사회 등이 오지로의 해외 파견을 어렵게 만들고 있다. 이러한 어려움을 지수화 한 것이 하드십 지수이며, 한 회사의 하드십 평가지표는 다음과 같다.

이러한 하드십에 대한 평가를 통해 추가 수당을 지급하는 기업들이 증가하고 있다. 하지만, 이러한 추가 수당을 설정하는 것만이 답은 아니며, 다음과 같은 절차를 통해 오지로의 주재원 파견을 추진해야 할 필요가 있다.

마지막으로 이러한 추가 수당 및 철저한 절차 이외에 해당 인력의 귀임 후 조직 내 안정적 커리어 설계를 지원해 줌으로써 직원들의 불안감을 완화할 필요가 있다.

이와 같은 파견의 가치 수준을 고려한 제도 다변화와 동시에 고려해야 할 부분이 과대보상의 리스크를 축소해야 한다는 것이다. 다음과 같은 일들이 발생되고 있다면 과잉 지원에 대한 검토를 고려해 볼 필요가 있다.