심리학자인 Kurt Lewin(1951)은 조직이 새로운 시스템, 프로세스 및 조직구조를 도입하였다고 해서 조직이 변화하지 않는다는 사실을 처음으로 이해한 사람들 가운데 한 명이었다. 그보다는 단체에 속한 사람들이 개별적으로 변화를 이행함으로써 조직이 앞으로 나아갈 수 있고 이익이 비약적으로 늘어날 수 있을 때 성공적인 변화가 일어난다. Lewin은 변화에는 3단계 프로세스, 즉 해빙(unfreeze), 변화(change) 그리고 재결빙(refreeze) 프로세스를 통해 어떤 하나의 정적인 상태에서 새로운 상태로의 움직인다고 주장한다.

첫 번째 단계에는 현 상태의 해빙, 또는 해체(unpacking)가 포함된다. 이는 변화에 대한 추진력과 저항력을 식별하고 마지막 상태를 규정하여 사람들이 변화를 이뤄내도록 격려하는 것을 의미한다. 해빙과 모든 사람들의 동참 여부를 통해 찬부 양론을 평가할 수 있으며 어떤 조치를 취하기 전에 찬성하는 사람들이 반대하는 사람들보다 많은지 여부를 판단할 수 있다. 이 단계는 Lewin이 장애구역 분석 (force field analysis)라고 부르는 도구의 기본이다. 흰색 칠판에 선을 긋듯이 아주 간단한 무언가를 하고 당신이 제안한 변화를 지지하고 반대하는 모든 요소들을 열거할 때 이 도구를 이용한다. 이 단계의 기본적 의미는 변화를 좀더 성공적으로 이끌기 위해 변화를 지지하는 힘과 변화를 반대하는 힘을 자세히 살펴보는 것이다. 변화를 지지하는 요인들이 반드시 변화를 반대하는 요인들을 능가해야 한다. 그렇지 않으면 변화에 대한 동기가 낮아질 수 밖에 없다.

이 단계의 목적은 변화를 성공적으로 성사시키는데 중요한 역할을 지속하도록 하기 위해 변화를 지지하는 올바른 조건들을 만드는 것이다. Lewin의 모델은 모든 변화는 저항에 직면할 것이라고 생각한다. 대부분의 사람들이 가지고 있는 기본 성향은 안전하다는 느낌을 주는 환경을 찾고 그 결과로 정체성과 소속감을 주는 통제력을 찾는 것이다. 변화가 현 상황을 위협하면 불편함과 저항감이 생긴다. 조직들이 이 같은 평형에 대한 욕구를 가질 때 대부분의 조직들은 현 상황을 좋게 이용하든 아니면 나쁘게 이용하든 간에 현 상황을 다시 조정하는 경향이 있다고 주장하는 Lewin 모델이 응용된다.

두 번째 단계는 원하는 상태에 도달하는데 필요한 일을 하는 것이다. 이것은 한편으로는 낡은 업무 방식들이 도전을 받고 다른 한편으로는 사람들이 새로운 업무 방식을 받아들이려고 노력하듯이 어느 정도 혼란이 공존하는 시기이며, 기존의 역할들이 바뀌거나 도전을 받는 시기이다. 이 단계에서 조직은 일시적으로 생산성 저하를 경험할 수도 있다. 이 시기는 강력한 리더십, 직원 참여, 집중적인 의사 소통 및 참여 그리고 변화의 정도에 따른 지도 및 훈련을 필요로 한다.

재결빙(Refreezing)은 마지막 단계이다. 이 단계의 목적은 안정성 갖게 하고 생산성을 높이는 것이다. 그리고 성취한 변화를 제도화하며, 사람들이 안전하고 익숙한 환경으로 인식하도록 만드는 것이다. 재결빙을 위한 Approach는 조직마다 다르지만 성공에 대해 보상을 하고, 새로운 규정을 수립하는 것은 필수적인 요소이다.

Lewin 모델은 너무 단순하다는 비평을 받아왔지만 ‘Theory of Transition’, ‘ADKAR Model, ‘Eight-step Model’ 등 변화관리 모델에 영향을 주었다. Lewin 모델의 넓은 응용성 때문에 변화관리를 연구하는데 유용할 수 있다. 앞에서도 말했듯이 완벽한 변화관리 모델은 없다. 그렇기 때문에 다양한 모델들을 시험해보고 그 가운데서 당신의 조직에 알맞은 모델을 선택하고 필요에 따라 그것을 조정해 나갈 필요가 있다.

◆ 출처 : Training + Development Magazine 2012 10월호 “Finding a model for managing change”, by Angela Lewis