직원의 학습에 관한 5가지 잘못된 믿음

 출처 : 인재경영 2015년 12월호

 

MIT 교수이자 Society for Organizational Learning의 설립 회장인 피터 셍게는 25년 전에 ‘학습 조직’이라는 개념과 비즈니스에있어서 학습의 중요성을 논한 첫 번째 학자이다. 그는 우리가 학습을 통해 세계와 우리의 관계를 새롭게 인식하고 더 나아가 뭔가를 창조할 수 있는 능력(Capacity)을 증대할 수 있으며, 또한 학습을 통해 얻을 수 있는 기회들을 적극적으로 받아들이지 않는 조직은 오래 지속될 수 없다고 말했다. 이 점은 25년 전이나 지금이나 마찬가지일 것이다.

 

종종 획기적인 학습은 조직이 극적인 변화를 겪을 때나 회사에 당면한 문제를 대처하기 위해 리더들이 애쓰는 과정에서 발생한다. 심지어 그것이 실패했을 때도 말이다. 하지만 많은 조직들은 나날이 복잡해지는 세계 경제와 기술의 진보에 대응하는데 대부분의 시간과 에너지를 소모하여 학습 문화를 만들 기회를 놓치고 있다. 하지만, 오히려 이러한 복잡성에 대처하기 위해 더더욱 지금 이 순간에 학습 환경을 구축하는 것이 중요하다.

 

HR 전문가들은 학습 경험의 가치를 명확하게 하는 것이 조직내의 효과적인 기업 교육 프로그램을 개발하는 데 핵심적인 역할을 수행할 수 있다고 조언한다.

 

다음은 학습에 대한 근거 없는 5가지의 믿음과 그것이 틀렸음을 증명하는 글이다. 당신의 조직에서도 이런 주장들이 통용되고 있는지 살펴보도록 하자.

 

 

1. 우리 직원들은 학습 프로그램에 참여할 만한 시간이 없다. 특히 그들이 업무에서 잠시 손을 놓아야 한다면 더더욱 그러하다.

 

방대한 책임을 지니고 있는 리더들은 그들의 업무와 당면한 과제들, 그리고 그것들의 가치에 대해 곰곰이 생각할 때 많은 것을 배운다고 말할 것이다. 일상적인 업무를 잠시 미뤄두고 새로운 아이디어들을 시도해보는 것은 수치로 표현하기 어려울 정도로 가치 있는 일이다. 업무 시, 직원들은 끊이지 않는 이메일, 메시지, 업무 미팅, 그리고 넘쳐 나는 정보에 치여 학습에 집중할 수 없는 상황을 경험한다. 캘리포니아 주립대학 연구자들은 이러한 지속적인 자극들이 단기 및 장기 기억 모두에 손상을 입힐 수 있다는 사실을 밝혀냈다.

 

학습 경험의 효과를 극대화하기 위해서는 학습자 개개인이 몸과 정신, 그리고 마음에 이르기까지 온전히 몰입할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 즉, 조직들은 반드시 학습자들의 지성과 행동 그리고 감성까지 자극할 수 있는 프로그램을 구축해야 한다.

교육담당자들은 학습에 투자하는 시간이 낭비가 아니라 개인과 조직 모두에게 이익이 되는 일이라는 것을 직원들이 깨달을 수있도록 학습의 경험적 측면들을 면밀히 조사해야 한다.

 

 

2. 잠재력이 큰 직원들은 교육을 받고는 훌쩍 떠나버릴 것이다.

 

이는 매우 흔한 두려움이다. 하지만 잠재력이 큰 직원이 무슨 일로 떠나는지 제대로 알 필요가 있다. 사람들은 새로운 배움과 아이디어를 적용할 기회나 혁신의 기회, 계발의 기회가 주어지지 않았을 때 조직을 떠난다. 이 대목에서 가져야 할 올바른 의문은 ‘과연 우리 조직은 학습에 가치를 둔 문화를 가지고 있는가?’이다.

 

실리콘 밸리는 조직들이 얼마나 학습에 가치를 두고 있는지를 보여주는 완벽한 사례이다. 그들의 사업은 혁신, 경쟁, 기업 문화 지원과 학습 가치에 집중되어 있다. 그것이 바로 확실한 경쟁력이다.

 

학습 이후에 조직을 떠난 사람들은 그들이 지적 재산을 취하거나 경쟁력 있는 정보를 취하고 있기 때문보다는 그러한 마음가짐을 애초부터 가지고 있었던 것으로 보는 것이 맞다. 지식은 별개의 요소로 봐야 할 것이다.

 

 

3. 효과적으로 하라. 학습은 이론적으로 하기보다는 경험적으로 해야 한다.

 

효과적인 학습은 두 가지 모두를 사용하는 것이다. 조직은 학습의 경험적 측면을 받아들여야 하고 증거에 기반한 이론을 실제로 적용할 수 있는 기회를 학습자에게 제공해야 한다. 직원들은 일상에서 부딪히는 문제에 적용 가능한 학습을 원한다. HR전문가들은 만약 이론이 지나치게 단순하거나 현학적이라면, 학습에 흥미를 잃어버릴 수 있다고 지적한다.

예컨대, 의사 결정 이론을 살펴보자. 우리는 리더들이 일상적으로 내리는 결정들을 관찰하고 그 과정을 분석함으로써 개인적인 성향이 의사결정에 영향을 미친다는 것을 알 수 있다. 이 지점이 바로 이론이 힘을 발휘하는 부분이다. 논거들을 검토하고 이를 의사 결정 과정에 반영하면 놀라운 결과를 만들 수 있다. 인간은 누구나 나만의 비법을 가지고 있다. 그렇기 때문에 다음번에 내리는 결정은 더욱 더 풍성해질 수 있다.

 

 

4. 동료들 앞에서 능력 없는 사람으로 보일 걱정을 안 해도 되기 때문에 온라인으로 배우는 것이 최고다.

 

강의와 실습, 두 가지가 잘 조화된 학습 환경을 조성한다면, 학습자들은 훨씬 적극적으로 학습에 참여하게 될 것이다. 경영진들 사이에서는, 만약 그들이 여전히 배울 것이 있다고 남들에게 보여지면 많은 것을 잃게 될 것이라는 생각이 암묵적으로 존재한다.

와튼의 Aresty 최고경영자 프로그램에 참여한 고위 중역들은 자신들끼리 함께 있을 때 종종 자신들의 이미지와 그에 걸맞은 자만한 모습을 보이곤 했다. 최근 온라인 공개 수업(MOOCs)이 인기를끄는 데에는 많은 사람들은 이처럼 자신들의 무지함이 드러나는 것을 꺼려하기 때문일 수도 있다.

 

그러나 MOOCs의 효과성에 관해서는 여전히 많은 의구심이 존재한다. 최근 MIT와 하버드의 연구에 따르면 온라인 과정에 등록했던 841,600명의 사람 중, 단 5퍼센트의 사람만이 2년 안에 수료를 했을 뿐이다. MOOCs 프로그램은 동료들과 떨어져서 편리하게 학습할 수 있게 하고, 사람 사이의 관계를 시작할 때 겪는 초기의어색함을 느끼지 않게 해주지만, 반면에 학습한 것을 바로 활용할수가 없고, 개개인의 고유한 접근 방식을 반영하지 못한다는 단점이 있다. 훌륭하게 설계된 온라인 프로그램은 학생들의 팀과 소규모 그룹, 그리고 교습자들 간의 상호작용을 포함한다.

 

5. 학습하는 조직으로 변화하기 위해서는 새로운 계획이 필요하다.

 

많은 조직들은 계속해서 최신 교육 트렌드에 맞는 새로운 계획을 발표하곤 한다. 하지만 학습은 조직문화의 일부분으로, 매일매일 실행해야 하는 차원의 것이지, 단순하게 계획을 통해서 만들어지는 것이 아니다. 주변의 사람들을 생각해보자. 시행착오나, 새로운 아이디어를 수용하며 성장한 경험이 없는 리더들의 경우를 생각해보면, 그들은 근시안적인 사고를 지니고 있는 것을 알 수 있을 것이다. 마이클, 모건, 앤 교수는 『경험의 교훈 (Lessons of Experience: How Successful Executives Develop onthe Job)』이라는 저서를 통해, 경영진이 잘못된 판단을 내리는 주요 원인 중 하나는 리더들이 학습을 멈췄기 때문이라는 것을 밝혀냈다.

 

 

마지막으로 근거 없는 믿음은 “HR 전문가는 더 이상 배울 것이 없는 학습의 달인이므로, HR부서가 학습의 롤 모델이 되어야만 한다.”라는 오해다. 사실 당신이 얼마나 성공을 했는지, 혁신적인지는 별로 중요하지 않다. 학습에 대한 당신의 생각과 접근방법을 조직의 학습과정에 반영하고, 당신의 조직이 학습하는 사람에게 보상하고 가치를 주도록 만드는 것이 진정으로 중요한 것이다.

 

사례 : 구글 마케팅

최고경영자를 교육하는 와튼은 구글의 검색엔진팀과 함께 혁신문화 조성을 위한 구글 마케팅 아카데미를 만들었다. 구글의 글로벌 인력, 브랜드, 마케팅의 책임자인 수잔은 “이 아카데미의 목표는 구성원들이 구글을 벗어나 회사 바깥에 있는 세상을 제대로 이해하도록 하는 것”이라고 말했다.

그는 또 “지난 6년간, 약 1,000여 명의 구글러가 2개의 라이브 세션과 실습 과정을 포함한 6개월짜리 구글 아카데미 과정을 수료했다. 하지만 학습은 한 순간의 이벤트로 끝나는 것이 아닌, 긴 시간에 걸쳐 피드백 반영과 실행이 계속 발생하는 과정”이라고 말했다.

수잔은 “우리는 커뮤니티 내에서 서로 배우고 가르친다. 구글에 오는 모든 사람은 학생이자 동시에 선생으로서 역할을 하게 된다.”고 말했다. 수잔이 언급한 이러한 원칙은 사내에서 ‘g2g’, 혹은

‘Googler to Googler’ 라고 부르는 프로그램에서 잘 나타나있는데, 이 프로그램에서는 직원들이 서로에게 선생의 역할을 담당하도록 하고 있다.

 

◆ 출처 HR Magazine 2015년 5월호

“5 Myths About Employee Learning”, By Monica McGrath  

 

 

인싸이트그룹 

 

박정호 컨설턴트