이 시대가 요구하는 HR 담당자의 역할

출처 : 인재경영 2015년 4월호​​​

 

인적 자원 관리 전략의 변화단계에 따른 HR의 역할변화

 

인적자원관리 전략은 인사관리(Personnel Administration)에서 인적자원관리(Human Resources Management)로 그리고 전략적 인적자원관리(SHRM)으로 변화해 왔다. 조직의 상황에 따라 다르겠지만 HR에게 기대하는 역할도 따라서 변하여 왔다.

 

 

 

인적자원을 비용 개념으로 바라보는 인사관리에서는 보상을 중심으로 하는 인건비관리에 많은 초점이 맞추어지고, 인적자원관리 단계에서 HR 에 요구되는 역할은 주로 성과관리와 육성에 방점을 두고 있었다. 전략적 인적자원관리에서는 변화관리에 대한 요구가 증대되고 있다.

 

HR 리더의 경우는 기능전체를 전체 조직과 정렬하고 포괄적인 시각이 요구된다면, 담당자들은 영역별 전문성이 우선 요구된다.

 

개념적으로는 인사관리에서 전략적 인적자원관리가 시계열적인 단계로 보이지만 현실적으로는 하나의 회사에서 모든 단계가 동시에 나타날 수도 있으며 따라서 각 단계에 요구되는 전문성을 보유하는 것이 중요하다. 또한, 이 단계들은 마치 HR 관련 능력이 향상되는 모습과도 유사해 보인다.

 

 

인사관리/인적자원관리 단계에서의 HR 담당자의 역할

 

인사관리 주요 하위 영역인 채용, 보상, 평가, 육성, 노사의 세부적인 전문 지식이 필요하다. 일정기간 지식 학습을 하고 최소한의 직접, 간접적인 경험을 통하여 전문성을 축적하여야 한다.

 

인적자원관리의 효과성 측면에서 가장 중요한 것으로 알려진 채용은, 효과성과 운영 효율성을 제고하는 것이 가장 중요하다. 모집, 선발, 적응지원 단계로 이어지는 하위 영역별로 과연 우리 조직에 필요한 인력을 정의할 수 있는지, 정의가 된다면 어떤 도구와 방법을 적용할 수 있는지를 설명할 수 있어야 한다. 동시에 직접적인 비용과 내부 인력을 동원하는 간접적인 비용 효과성을 고려할 수 있어야 하고, 경쟁사 및 산업 일반대비 채용 프로세스의 비효율은 존재하지 않는지에 대한 고민이 늘 필요하다.

 

보상은 특히 속한 조직의 맥락과 역사를 기반으로 전개하는 것을 요구한다. 보상구조 복잡성은 적절한지와 개선의 여지는 없는가를 늘 생각해야 하며, 보상의 수준은 어떤지 늘 민감하게 분석하여야 한다. 구성원에게 직접적으로 와 닿는 영역이어서 조직이 주는 메시지를 잘 실을 수 있는 영역이다. 비용대비 효익을 설명하도록 늘 도전받는 영역이다.

 

구성원들이 가장 많은 불만을 표시하는 영역이 평가이다. HR을 잘 하는 회사와 아닌 회사를 가르는 지점이 평가 결과에 대한 예측성과 수용성이다. 연말에 평가결과를 개인에게 공개하기 전이라도 결과를 예측할 수 있는가와 그 결과를 납득하는가라는 질문에 몇 점을 줄 수 있는가? 이 질문의 점수를 높이는 노력이 담당자의 존재 이유일 것이다. 지표와 절차, 소통의 함수이다. 지나치게 복잡하거나 단순하지 않은 최적의 지표를 확보하는 것이 전제되어야 하고 공정성 지각을 높이는 방향으로 설계된 절차가 뒷받침되어야 한다. 세대별 소통방식의 차이를 인정하고 그 차이를 최소화 할 수 있는 소통 방법과 시기를 묶는 능력이 필요하다. 그 결과 평가 결과를 예측할 수 있는 시기를 앞당기고 평가 고충의 건수가 줄어들도록 노력하여야 한다.

 

투자 효과성 측정이 가장 곤란한 영역이 육성이다. 교육훈련비용을 포함한 많은 투자가 이루어 지지만 그 결과를 정교하게 설명할 수 없기 때문에 그럴 것이다. 새로운 지식과 기술을 학습하게 하는 것은 기본적인 역할이고, 더 나아가 모든 조직 구성원들의 자기인식(Self-awareness) 수준을 제고하는 것이 육성의 본원적 기능이라고 보인다. 정기적인 인사 평가결과를 기초로 다양한 육성 기회를 통하여 구성원 스스로 나의 특질, 역량 수준을 정의할 수 있고 한계를 인정하고 도전하게 하는 것이 육성이다.  방법과 도구와 프로그램은 시장에서 구하되 구성원의 자기 인식을 제고하는 장기적인 방향으로 역할을 정리하여야 한다. 반응평가에 일희일비할 필요는 없다.

 

 

전략적 인적자원관리에서 요구하는 HR의 역할

 

최근 한 기업은 사업전략과 계획을 반 년 단위로 수립한다고 한다. 시장과 환경이 빨리 변하는 산업 특성을 잘 반영하고자 하는 노력이다. 그러면 이 기업의 HR 기능과 역할은 무엇이어야 할까? 반면 다른 기업은 외부 환경요소인 환율, 유가 등으로 당분간 경영성과가 불투명할 것으로 전망된다. 이 기업의 HR 기능과 역할은 또 어떠하여야 하는가?

 

이런 고민을 경영자와 같이 할 수 있는 HR이 얼마나 있을까?

 

금융위기 전까지는 주로 전략적 파트너로서의 HR이 강조되었다면 그 이후에는 변화관리 역량을 보유하는 것이 더 비중이 높아지고 있다. 여전히 사업 전략을 실행하고 조직 운영 방식과 HR 기능을 정렬하는 노력인 전략적 파트너로서의 역할도 중요하나 Change Agent로서의 HR을 더 요구하고 있다. 또한, 구성원 만족도를 높이고 스트레스를 최적화 하기 위한 구성원의 몰입을 제고하는 노력을 요구받고 있다.

 

 

변화관리자로서의 HR

 

한 조사에 따르면, 환경변화에 유연하게 대처하는 기업은 그렇지 않은 기업과 다음 역량에서 차이가 난다고 한다. 1)미래에 필요한 조직 역량을 예측하는 것, 2)효과적인 전문가 배치 역량, 3)조직간 효과적인 협업체계 구축 등이다. 따라서, HR에게 요구되는 역할은 환경변화를 예측하고 인사 운영방향성을 조정하여야 하며, 사내 전문가 체계의 구축과 운영 절차를 확립하여야 하고 협업체계 구축을 위한 조직문화 개선 활동이 필요하다고 한다.

 

이를 잘 수행하기 위한 담당자들의 역할과 역량은, 사업 상황에 대한 이해를 전제로 하고 다양한 인사관리 운영 방식에 대한 지식이다. 그리고 이를 조직 내에 전개하기 위해서는 무엇보다도 인간관계 기술이 요구된다. 즉, 관계 형성 능력, 공감 능력, 소통 스킬 등이 종합적으로 필요하다. 또한 개념적인 것을 구체화 할 수 있는 스킬, 큰 그림을 보고 아이디어를 구체화 할 수 있는 능력이 요구된다.

 

 

구성원 몰입 제고를 위한 HR

 

몰입도가 1% 증가하면 영업이익이 100만 달러가 개선되었다는 미국의 한 연구결과가 있다. 몰입제고가 이루어지면 로열티가 올라가 자발적 이직률이 줄어들고 자발성이 극대화 되어 그런 결과가 나온다고 설명한다.

 

구성원의 몰입을 제고하기 위해서 리더십, 인사제도, 조직문화의 조화가 필요하다. 대부분 HR의 역할이며 지식과 경험이 요구된다. 타사의 사례에 대한 민감성과 우리 조직에의 도입 가능성과 적용가능성에 대하여 판단할 수 있는 능력도 요구된다. 각 영역별 특성에 대한 이해와 최적의 조합이 어떤 것이 되어야 하는가에 대한 종합적인 시각이 있어야 한다.

 

몰입을 제고하기 위해서 구성원의 마음과 육체의 피로를 풀어주는 노력도 우리의 역할이어야 한다. 불안과 피로가 현 상황을 잘 설명하는 단어로서 모든 구성원의 몸과 마음을 누르고 있다. 따라서 조직이 구성원과 같이 성장하고자 한다는 소통과 상생노력을 보여주는 것과 더불어 신체와 마음 건강을 위한 조직적인 지원 노력이 필요하다. 소통과 상생 메시지 강화를 위해서는 무조건적인 비용축소 및 효율화를 통한 ‘쥐어짜기 식’ 경영을 지양하고 회사와 구성원의 동반성장을 지속적으로 강조하여야 한다. 심신 건강을 위하여서는 운동 프로그램 및 심리 상담, 명상 등의 프로그램들이 필요하다.

 

 

안나 카레니나 법칙과 HR

 

톨스토이의 소설 안나 카레니나의 첫 구절은 이렇게 시작한다. “모든 행복한 가정은 모습이 비슷하고, 불행한 가정은 제 각각이다”

 

구성원이 만족하고 경영진이 만족하는 조직의 HR은 비슷하다. 전략에 잘 정렬된 인사제도, 원만한 노사관계, 운영능력이 확보된 현업과 인사부서원, 적절한 리더십, 구성원의 몰입….. 반면, 이 중에 하나라도 잘 못되면 만족하지 못한다. 만족시키기 어렵다는 이야기다.

 

행복한 HR이 되기 위한 담당자의 역할은 다음의 몇 가지로 요약할 수 있다.

 

첫째, 인사관리 지식은 기본이다.

 

채용에서 퇴직까지 각 하위기능을 운영하기 위한 기본적인 지식은 반드시 알아야 한다. 본인 담당하는 영역에 국한되는 것이 아니라 다른 영역에 대한 지식도 필수이다. 인사관리, 조직행위론 등의 경영학적인 지식과 심리학, 인류학, 사회학 등의 학문적인 지식을 기반으로 실무 지식의 얼개를 짜야 한다. 현실에서 전개되는 다양한 사례에 대한 학습은 충분조건이다. 우리 회사에 타산지석이 되는 사례는 많을수록 좋다.

 

둘째, 산업과 회사 사업에 대한 이해이다.

 

전략적 HR, 변화관리자로서의 HR을 수행하기 위해서는 회사와 속한 산업특성에 대한 이해가 중요하다. 사업모델이 어떤가에 따라 선택하여야 할 제도와 관행의 묶음이 달라지기 때문이다. 6개월 단위로 사업계획을 수립하는 조직의 HR과 아주 느린 수명주기의 사업을 하는 회사의 그것은 전혀 다르고 참고할 만한 것이 거의 없을 정도이다. 따라서, 우리의 사업의 어떤 특성을 갖는지 이해하는 것이 첫 번째 인사관리 지식에 이어 중요하다. 맥락을 이해하지 못하면 적절한 해답과 운영방안을 적용하기 어렵기 때문이다.

 

셋째, Big Picture Thinking이다.

 

똑 같은 일을 하는데 벽돌을 쌓는다고 생각하는 사람이 있고 훌륭한 건물을 만들고 있다고 생각하는 사람이 있다. HR 부서의 일이 그렇다. 하는 일은 잘게 나누어져 있고 다르지만 고객은 늘 같다. 현재와 미래의 조직 구성원과 경영자들이다. 이들의 성장과 성공을 위하여 존재하는 것이 HR 부서라는 기본 시각을 전제로 하고 나누어진 기능과 타 기능과의 연관성을 파악하고 일의 결과를 종합적으로 예측하는 역량이 필요하다.

 

 

 

인싸이트그룹

 

오승훈 대표