있는 그대로의 현실 인식 ​

(출처 : 인재경영 2019년 1월호​)  

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​제프리 웨스트의 책『스케일』은 경영과 사람관리에 많은 시사를 한다. 기업 조직이 자산 5,000억 달러 규모를 못 넘는 이유와 인간의 수명이 120세 가량인 까닭과 작은 동물에서 인간, 큰 동물의 스케일의 차이와 성장의 유형, 선형적 관계와 지수적 관계 등을 흥미롭게 이야기하고 있다. 인간의 경우, 불, 언어, 농업, 산업혁명, 디지털 혁명을 거치면서 혁신을 이루었고 그 혁신이, 성장을 멈추게 하고 붕괴하는 특이점을 연장시켰다고 한다.

조직의 성주괴공(成住壞空)도 스케일이 적용된다고 본다. 모든 사업 영역이 특정한 스케일이 정해져 있을 수 있고 그에 도달할 때까지 성장을 선형곡선으로 하거나 지수곡선으로 한다. 1인 기업에서 수만 명, 1개의 제품에서 수십 개의 사업 단위까지 조직은 각각 빠르게 성장하거나 더디게 성장한다. 그 속도와 성장의 기울기는 다루는 사업의 특성과 시장의 변화와 관련이 있고 사전에 정확하게 예측할 수 없는 특징이 있다. 붕괴를 의미하는 ‘유한 시간 특이점’을 연장하는 혁신이나 변화가 없으면, 더 이상 성장하지 못하게 된다. 합병되거나 서서히 줄어들거나 없어지는 운명을 겪는다.

사업 단위에도 적용이 가능할 것으로 보인다. 스타트업의 경우에 혁신적인 아이디어와 실행력을 기반으로 조직을 만들고 지수함수적으로 성장하여 성공하거나, 얼마 안 되어 없어지거나 합병되는 길을 걷는다. 어떤 사업은 고만고만하게 유지되기도 하여 지수함수의 초기값처럼 기울기가 지나칠 정도로 완만한 기간이 오래 가기도 한다. 우리가 속한 사업은 선형 성장하는 사업인지, 가파른 지수 성장을 하는 유형인지, 아주 느린 기울기를 가진 초기 지수함수 성장을 하는지를 파악하여야 한다. 그 함수의 그래프 중에 초기인지, 중기인지, 가파른 상승기인지도 확인하여야 한다. 우리는 우리 사업의 함수 유형과 현재의 위치를 파악하고 우리가 해야 할 일을 정해야 할 것이다. 급성장하는 지수 곡선의 초기에 위치한 조직이면 혁신적인 인사 운영과 보상 정책을 사용하여야 한다. 어떤 사업은 성장의 기울기가 거의 0에 가까울 수도 있고 마이너스일 수도 있을 것이다. 그 특성에 맞게 사람과 조직운영의 해법을 찾아야 할 것이다. 가파른 성장을 보이는 사업에서 사용하는 방법은 다른 유형에는 적용하지 말아야 한다.

리더들은 우리 회사와 우리 부서가 어떤 유형의 성장을 이루어 왔고 앞으로 어떻게 움직일 것인가를 주시하여야 한다. 직접적으로 우리와 경쟁하는 조직의 변화와 우리에게 간접적으로 영향을 미치는 조직들의 혁신 노력을 살피고 우리의 특이점 연장을 위한 혁신은 어떻게 이루어야 할 지 고민하여야 한다. 그 시작은 ‘있는 그대로’의 우리를 이해하는 것에서 시작하여야 할 것이다.

박항서 감독은 그 혁신을 이루어 낸 것으로 보인다. 원래 특정 수준 역량을 보유하고 있는 선수들을 새 방식으로 포메이션, 조직화하고 훈련하여 기적을 만들었다. 베트남의 ‘있는 그대로’를 정확하게 포착하여 리더십을 전개한 것이다. 경영자는 책임지고 있는 조직의 특성을 ‘있는 그대로’ 보기 어렵고, 특히 자기 자신을 있는 그대로 보지 못하는 데에서 어려움이 시작된다. 보고 싶고 듣고 싶은 것만 인식하거나 부정적인 사실에 대하여 대면(Confrontation)하지 못하고 회피하면서 조직 전체를 위험에 빠트린다.

또한, 리더들은 종종 서로 완전히 다른 입장을 보여 구성원들을 당황하게도 한다. 추구하는 가치가 다르므로 현실을 인식하는 방법과 인식결과가 다르다. 그리고 전략 방향도 전혀 판이한 결론을 주장한다. 남한산성에서 인조를 가운데 놓고 예조판서 김상헌과 이조판서 최명길이 보여주는 선명한 대립이 전형적인 사례이다. 처한 현실에 대한 원인 파악도 다르고, 의사 결정을 위한 가치관도 전혀 다르다. 김상헌은 죽기를 각오하고 싸우고 설령 죽더라도 사직을 지키자고 하고, 최명길은 전쟁을 이기기는 틀린 것이니 비겁하더라도 살아남아 사직을 이어가자고 한다. 최고 의사결정자는 고민한다. 우리의 조직 현장에서도 흔히 볼 수 있는 장면이고 오히려 건전하고 바람직한 장면일 수도 있다.

 

 

HR의 역할 – 사실과 진실 제공

50년 이상 지속적으로 사업하고 성장하던 조직이 긍정적인 환경 변화와 적절한 상품으로 인하여 최근까지 지수함수적인 성장을 이룬 회사가 있다. 그러나 불행하게도 성장에 빨간 불이 켜졌고 여러 가지 혁신 작업을 수행하고 있고, 혁신 작업의 일환으로 인사 부문이 과제를 수행하는데 최고 경영자의 상황 인식과 대책이 다소 현실적이지 않음을 발견하였다. 컨설턴트들이 다양한 외부 사례와 최근의 경쟁사들의 혁신 방향의 예를 들어 힘겹게 바람직한 결정을 얻어내는데 성공하였다. 사업을 성공적으로 이끌어 온 경험이 오히려 사람에 대한 인식과 직원을 동기부여하는 방식, 새로운 세대의 가치관 변화와 행동의 변화에 대한 민감성을 떨어트려 놓은 상태였다. 또한, 인사부서의 구성원 관련 사실에 대한 정기적인 보고가 많지 않았고, 간혹 있더라도 진실과 괴리가 있는 사실만 보고하여 왔거나 최고 경영자가 중요시하지 않았다. 그 결과 현재 의사결정을 함에 있어 진실에 대한 오해와 의사결정 결과가 미칠 영향에 대한 큰 인식 차이를 만들어 냈던 것이다.

이런 사례처럼, 우리가 복무하는 인적자원 관리부서의 역할 중 가장 중요한 것은 사람관리와 관련된 사실과 오해를 있는 그대로 리더들에게 제공하는 것이다. 사업 성장의 기울기 함수는 우리가 결정할 수는 없으나 인식할 수 있으므로 현재의 위치에 맞는 사람관리 방안을 기준으로 현실을 보고하여야 한다. 법적인 환경 변화와 잠재 위험성의 내용을 보고하고 판단을 기다려 실행하고, 구성원의 의식변화와 동기부여 내용의 변화를 수시로 점검하고 보고하는 것이 첫 번째 우선순위이다.

구체적으로는, 의식관련 지수의 변화와 인사와 노무관리 환경 변화가 기존과는 무엇이 다르며 사업에 어떤 영향을 끼치는지를 사실대로 전달하는 것이 필요하다. 우리가 고려하여야 할 구성원 의식 변화의 항목과 내용은 무엇인지 지수화하고 여러 가지 센서를 통하여 주기적으로 점검하고 경쟁사 등과 비교하여 우리가 해야 할 일을 정하여야 한다. 기존 데이터와 상관된 정도를 파악하여 선제적으로 제도와 운영 방식, 리더십에 대하여 피드백해야 한다. 그리고 대응하기 위한 제도적인 선택 방안들을 열거하고 장단점을 분석 보고하여야 하며 최고 경영층을 포함한 리더들의 행동 변화를 정확하게 요구하여야 한다.

리더들도 층위가 다르므로 계층별로 다른 형태와 방법으로 정보를 제공하고 다른 행동변화를 요구하여야 한다. 앞서 언급한『스케일』에는 다음과 같은 글이 나온다. ‘…혈액이 혈관망을 따라서 점점 더 작은 혈관으로 흘러갈수록, 점성항력이 점점 더 중요해지면서 흩어지는 에너지도 점점 더 많아진다. …혈액이 모세혈관에 다다르면, 점성 때문에 더 이상 고동칠 수가 없고 아주 느리게 나아간다. 1초에 겨우 1밀리미터의 속도로 움직이는데, 심장을 떠날 때의 1초에 40센티미터라는 속도에 비하면 아주 느리다…’ 이는 두 가지를 시사한다. 심장에서의 속도와 모세혈관에서의 속도가 현격하게 다르다는 것과, 모세혈관의 속도가 빠르지 않아야 최소 단위의 조직에게 필요한 산소가 효율적으로 확산된다는 것이다. 중앙과 상위계층의 의도를 말단 조직에게 전달하기 위해서는 위의 인용 내용을 참고하여야 한다. 하위 조직으로 갈수록 전달 속도는 더디므로 꾸준한 전개가 중요하다. 인사 제도, 리더십 방법론과 도구가 다르게 구성되어 전달되어야 중앙의 의지가 제대로 전달되고 실행될 것이고 기다림도 또한 필요하다.

인사부서원은 조직의 신경이다. 전체 조직의 현실을 지각하여 진실을 정리하려면 지식과 학습이 필요하고 선배와 외부의 경험이 필요하다. 특히 2019년 이후부터는 더 변화가 심해질 것으로 예상된다. 회사는 그대로 있지만 선배 세대가 사라지고 그 자리를 후배가 채우는 속도가 더 빨라지고 있다. 이에 따라 구성원의 의식과 행동이 더 빠르게 달라지고 있으며 이를 성과와 연관시켜 의미있는 대처방안을 만들 것을 우리에게 요구하고 있다. 지식과 학습을 바탕으로 방안을 연구하여야 한다. 있는 그대로의 진실을 최고 경영자에게 보고하고 결정을 기다려야 할 책무가 우리에게 있다.

 

 

 

 

 

인싸이트그룹

 

오승훈 대표