포츈 500대 기업의 성과평가 방식 변화​

(출처 : 인재경영 2017년 11월호​)​

 

 

 

 

이론적으로 본다면, 성과관리는 매일 이루어져야 한다. 이런 식으로 생각해보자. 만약 한 축구선수가 감독이 원하지 않는 방식으로 플레이를 하고 있다면? 감독은 시즌이 끝날 때까지 선수의 플레이에 대한 조언이나 간섭을 하지 않아야 할까? 그렇지 않다. 즉각적인 피드백을 통해 선수의 플레이를 고치고 선수가 바람직한 방향으로 개선될 수 있도록 해야 한다.

 

 

HR 연구자인 조쉬 버신(Josh Bersin)은 다국적 기업 중 약 70%가량의 회사가 종래의 연례 평가 방식에서 벗어나 다른 성과관리 모델로 전환하고 있다고 분석했다. 이러한 트렌드는 델, 어도비, 마이크로소프트와 같은 하이테크-펌들이 주도하고 있으며, 딜로이트, 액센츄어, PwC와 같은 전문 서비스 제공 업체들 또한 이러한 움직임에 동참하고 있다. 심지어, 전통적인 연례 평가 방식을 통해 위기를 극복했다고 평가받는 GE조차도 자신들의 성과관리 모델을 바꾸겠다고 결정한 바 있다. 왜 기업들은 종래의 연례 평가 방식에서 벗어나려하고 있을까?

낮은 효율성

연례 평가는 관리자의 시간을 너무 많이 소모시킨다. 한 조사는, 관리자들이 연례 평가와 관련된 문서작업에 210시간 정도, 그러니까 약 5주를 할애한다고 분석했다. 그러나 이토록 많은 시간투입에도 불구하고, 90% 이상의 HR 관계자들은 해당 평가결과가 정확한 정보가 아니라고 평가했다. 다분히 노동집약적이고 지루한 서류작업이 계속되는 이 방식은 관리자들이 정말로 해야 할 일들에 집중하지 못하도록 해 업무의 효율성을 낮추게 된다.

 

 

 

직원들의 성장 저해

연례 평가는 말 그대로 평가가 1년에 한 번씩 이루어지는 방식이다. 만약 직원들이 잘못된 방향으로 일을 추진하고 있는데, 중간중간 이에 대한 평가와 가이드가 없다면? 직원들의 귀중한 시간과 노력 그리고 자원이 낭비될 수 있다. 업무 진행상황 및 목표설정에 대한 정기적인 점검은 이러한 낭비를 효과적으로 차단할 수 있다. 

 

 

 

동기부여 저하 

 

관리자들이 평가를 쉽게 진행할 수 있도록 하기 위해, 연례 평가 방식은 좀 더 단순화될 수밖에 없다. 이때, 부하직원들은 일반적으로 수치나 등급으로 평가받게 된다. 한 사회과학 연구는, 이러한 방식이 직원들이 자신의 노력에 대해 인정받지 못한다고 인식하게 함으로써 동기부여를 저하시킨다고 밝혔다. 소비자의 경험 못지않게 직원들의 경험 또한 중요하다. 직원들은 자신들이 단순히 수치나 등급이 아닌 그 이상으로 평가받기를 원한다. 그러나 현재의 평가방식은 단순히 수치로 직원들의 줄을 세우고, 그에 따라 판에 박힌 평가를 하도록 유도한다. 이러한 연례 평가 방식은 지극히 비인격적이며 비효과적인 방식으로, 직원의 동기부여를 저하시킬 가능성이 크다.

 

 

 

팀워크 저하

팀워크는 기업의 성공에 필수적이다. 직원들은 새롭고 혁신적인 방법들을 찾아내어 지속적으로 서로와 공유해야 하며, 이를 통해 비즈니스가 성공적으로 운영될 수 있다. 연례 평가는 직원들의 줄 세우기를 유도하기 때문에, 서로가 서로의 위에 서려고 하는 경쟁적인 환경을 만들고 상호 간에 대립하게 만든다. 이는 직원들의 부정적인 사고를 촉진하고 업무 분위기를 저해시키며, 상호 간의 응집력을 저하시켜 팀워크를 약하게 만든다.

 

 

 

경직된 프로세스

연례 평가는 매년 실시되는 평가이기 때문에, 프로세스가 엄격하고 융통성이 없다. 정해진 1년의 평가 주기는 기업들에게 매우 큰 문제를 안겨줄 수밖에 없는데, 기업들이 수행하는 프로젝트의 기간이 매우 다양하기 때문이다. 어떤 프로젝트는 2~3주 안에 완수되지만, 어떤 프로젝트들은 몇 달 심지어 몇 분기가 걸린다. 각각의 프로젝트에 대한 중간 점검이 이루어져야 하지만, 연례 평가 방식은 정해진 시기에 한두 번 시행하는 공식적인 중간 점검만이 존재한다. 성과에 대한 점검은 변화하는 작업환경에 대응할 수 있도록 유연하게 운영되는 것이 바람직하다.

자신들의 평가체계 및 프로세스에 대한 점검을 하고 있는 수많은 기업들은, 지속적이고 투명한 피드백이 효과적인 성과관리의 핵심이라는 데에 이견을 제시하지 않는다. 스탠포드 대학의 교수인 밥 서튼(Bob Sutton)은 동료들 간의 수평적인 양방향 소통뿐 아니라, 관리자와 직원 간의 수직적인 양방향 소통이 매우 중요하다고 강조한다. “어떤 평가방식이나 시스템을 사용하든지 간에, 관리자와 직원, 동료 간의 정기적이고 솔직한 그리고 건설적인 대화와 피드백은 효과적인 성과관리를 실천하는 회사들의 문화적 공통점이다” 포츈 500대 기업들은 이에 따라, 종래의 경직된 연례 평가에서 벗어나 새로운 대안들을 찾고 있으며, 다음과 같은 대안들을 사용하거나 각 대안들을 조합하기도 한다.

 

 

 

평가 주기 단축 및 피드백 강화

이 방식은 기존처럼 직원이 수치나 등급에 의해 평가받는 연례 평가와 기본 프로세스는 동일하다. 그러나 평가의 주기는 회사별 실정에 맞게 단축되는데, 분기별, 월별로 실시되거나 어떤 기업의 경우는 주단위로 실시되기도 한다. 이에 따라 개인의 성과목표 또한 그 주기에 맞는 수준으로 조정된다. 기본급은 여전히 직원의 1년 성과에 연동되지만, 보너스와 같은 성과급은 평가 주기별 결과에 따라 평가 주기별로 지급되기도 한다.

 

 

 

지속적 피드백을 위한 관리자 교육

연례 평가의 가장 큰 문제점 중 하나는 관리자들이 직원에 대한 피드백을 평가면담 시기로 늦추도록 유도한다는 데에 있다. 이 경우, 직원들은 자신들이 무엇을 바꾸고 어떤 것들을 하지 말아야 하는지 모른 채 계속 업무를 진행할 수 있다. 지속적인 피드백을 실시하는 조직문화는 이 문제에 대한 대안이 될 수 있으며, 직원들의 장점을 지속적으로 강화하는 효과도 있다. 이러한 방식을 도입하는 기업들은 종래의 관리자들을 단순히 ‘평가자’가 아닌 ‘코치’로 보고 있으며, 이를 위해 평가자 교육에 많은 시간을 할애한다.

애플리케이션(App)의 활용

현재 시중에는 기존 시스템과 유기적으로 통합될 수 있는 피드백 앱들이 많이 개발되어 있다. 이 앱은 직원이 다른 사람들로부터 조언을 구하거나, 관리자들이 어려운 상황을 처리하는 데에 대한 조언을 구하는 수단으로 사용될 수 있다. 또한 이 앱을 이용할 경우 잠재적인 데이터 활용 가능성이 높다. 모인 데이터를 기반으로 직원들의 경력개발 계획을 세우는데 활용할 수도 있기 때문이다(단, 이 대안을 사용할 경우 개인의 프라이버시에 대한 보호가 고려되어야 한다).

평가 결과와 보상의 분리

어떤 기업들은, 평가 결과와 보상을 분리 또는 명시적으로 연계하지 않음으로써 평가면담 및 지속적인 피드백이 좀 더 업무에 초점을 맞추도록 유도하기도 한다. 그러나 이러한 방식을 택한 기업들은 직원들을 동기부여할 수 있는 수단을 하나 더 만들어야 하는 운영상의 어려움을 겪기도 한다.

360도 피드백 프로그램 도입

관리자의 피드백에만 의존하는 성과평가 방식을 벗어나, 직원들이 협업하는 모든 레벨의 직원들을 평가자로 두는 360도 피드백을 도입하는 기업들도 있다. 이 경우, 기존에 관리자 1명의 평가에만 의존하여 생길 수 있는 편향성을 줄이고, 평가 결과가 좀 더 공정해질 수 있다. 그러나 평가에 대한 이해당사자가 많아짐으로써 방식이 더 복잡해지는 단점도 있다. 또한, 실제 최종 평가결과를 산정하는 데에 있어서 누구의 의견을 더 중요시 여길 것인가에 대한 판단도 필요하다.

이러한 평가제도 변화의 기본적인 목적은 기존의 형식적인 줄 세우기식 평가에서 벗어나, 실제로 성과향상에 도움을 주고 직원들 간의 건설적인 커뮤니케이션을 강화하는 데에 그 목적이 있다. 위에서 제시한 평가제도 변화 양상이 정답은 아니며, 각 기업들은 현재의 성과관리 성숙도에 대한 분석 및 향후 성과관리의 지향점에 대한 명확한 방향성을 가지고 개선작업을 실시할 필요가 있다. 

 

 

 

 

 

 

인싸이트그룹

 

송재훈 수석컨설턴트​