출처 : 인재경영 2013년 9월호

변화 주도 - 기업의 혁신적 변화 노력이 성공할 수 있는 이유 (그리고 체계적 Coaching의 가치)

1959년 Kotter가 쓴 유명한 기사 『변화 선도- 변화 노력이 실패하는 이유』에서는 혁신적인 변화가 성공하기 위한 요인을 8단계로 이루어진 모형으로 설명한 바 있다. 그러나 2013년 현재, 조직의 변화‧혁신을 위한 노력의 70%는 아직도 실패로 돌아가고 있다고 흔히들 이야기한다.

Chris Rodgers는 2007년 자신이 쓴 책 『Informal Coalitions』에서 변화의 실패는 대부분의 변화 프로그램이 Top-Down식으로 실행되고 있다는 점에서 기인한다고 한다. 여기에는 논의를 위한 포럼 같은 변화 프로그램도 포함하고 있는데, 이는 중대한 사안을 미리 결정한 후에 논의가 이루어지는 대부분의 포럼들을 말한다. 단순히 구성원들과 함께 논의하였다고 해서, 그 활동 자체가 ‘bottom-up’ 프로그램이라고 할 수는 없는 것이다. 사실상 포럼의 실제적 역할도 서로가 대화로써 자신이 알고 있는 것을 다시 한 번 확인하는 기회를 제공하는 것이다.

Rodger는 변화를 위한 진정한 논의는 복도나 커피자판기 앞에서 이루어진다고 말한다. 이 같은 장소를 Beech et al (2001)은 ‘Swampy Lowlands’라고 표현했으며, 대부분 사람들이 이러한 곳에서는 어떠한 사안에 대해 반대하는 입장을 표현하기에 편안함을 느낀다고 한다. OD분야의 전문가들에 따르면 구성원들에게 변화는 혼란스러움을 줄 것이고, 이 같은 혼란은 같은 행동을 반복해야만 극복될 수 있는 장애물로 여겨질 수 있다고 한다. 실제로도 변화를 위한 지시나 명령을 최대한 명확하게 하기 위해서는 많은 훈련과 워크숍이 필요하다.

Kotter가 제시한 것과 같은 1차원적 모델은 변화의 속성이 단순하고, 변화가 필요하다는 구성원들의 합리적인 합의가 성립되었을 때 잘 적용할 수 있다. 그러나, 요즘에는 단순한 조직 시스템이 극소수여서 다른 접근 방법이 필요하다. 그 이유는 한 조직 내에서도 변화 환경을 바라보는 위치도 다르고, 다르게 경험을 해왔으며, 다른 신념과 다른 가치에 기반하여 의사결정을 하기 때문이다. 다시 말해 간단한 논리/합리적 사고가 요구되는 논의과정을 인정하는 데도 상위층 관점에 출발한 것이라면 구성원의 관점이 반영되지 않는 경우가 많다는 것이다.

OD와 L&D의 역할

따라서 효과적인 변화 프로그램은 상호 작용이 되어야 하고 반복적이어야 한다. 변화를 위한 프로그램의 목표는 일반적인 수준에서 설정하고, 너무 많은 세부 사항까지 목표로 설정하지 않아야 한다. 또한 일반적으로 통용될 수 있는 수준에서 프로그램 방향을 설정해야 하며, 변화가 어떻게 달성될 것인지 정의하는데 있어서도 지나치게 규범적으로 접근하지 않아야 한다.

이러한 변화 프로그램들은 OD(조직문화)와 L&D(교육프로그램)의 촉진을 위해 활용되지, 전면적으로 변화를 주도하는 활동으로는 한계가 있다. 그런 의미에서 OD와 L&D에 요구되는 주요 과제가 있다. 바로 이러한 변화 프로그램에 주인의식을 내재하고, 조직의 리더들이 함께 참여해야 한다는 것을 인지시키는데 있다. 리더들은 변화 프로그램의 의미를 도출하는 과정에 활발하게 참여함으로써 변화를 이끌 수 있도록 동기부여 되어야 한다. 이를 위해서는 OD와 L&D는 반드시 리더들이 변화를 주도하는 데 있어 수행해야 하는 역할을 명확하게 이해하는 것을 도와야 하며, 이러한 역할을 수행할 수 있도록 지원해야 한다. 리더가 변화를 시도하기 위해 ‘Swampy Lowlands’에 들어가서, 변화를 받아들이려고 하는 사람들과 함께 하는 것을 의미한다.

또한 OD/L&D는 리더에게 다음과 같은 세 가지의 기술‧특성을 배울 수 있는 기회를 제공함으로써 도움을 줄 수 있다.

• 확실성: 중요한 조직 비전에 즉각적으로 관여하지 않은 구성원들을 대담하게 대응하는 능력과 변화의 필요성에 대해 개인만의 비전을 분명히 하는 능력

• 관련성: 개개인의 입장을 벗어나 타인과 깊이 있는 관계를 유지하는 능력과 타인의 내재된 기본 신념, 가치, 동기와 참여에 대한 두려움을 이해하고자 하는 능력

• 체계적 사고: 조직을 넘어 큰 그림을 보면서, 어떻게 조직적으로 변화를 달성할 것인지 판단하는 능력, 구성원들의 참여를 효과적으로 독려하는 리더의 성향

최근 변화를 위한 프로그램들은 설계에 대한 다른 접근을 요구한다. 전통적인 변화 프로그램들이(예를 들어, 명확한 권한, 훈련, 워크숍) 모두 중요하긴 하지만 현재로써 충분하지는 않아 보이는 부분이 없지 않다. 효과적인 변화 프로그램이란 참여자의 진정성이 담겨야 하며, 서로가 다양한 관점에서 생각해볼 수 있도록, 상호간의 대화와 생각을 반영한 내재된 원리에 근거해야 한다.

더 얘기하고, 적게 행동하라

사실 이것은 쉬운 일이 아니다. 특별한 경우가 아니라면, 대부분 우리는 ‘적게 이야기 하고 더 행동하라’라고 말한다. 하지만 복잡한 환경에서 지속 가능한 변화를 달성하기 위해서는, 이 반대인 ‘더 얘기하고, 적게 행동하라’가 맞다. 이에 대한 이해를 도울 수 있는 대화의 기능과 관련한 많은 글들이 있다. 예를 들어, Kahane (2007)은 남아프리카에서 인종차별 정책에 대해 이루어진 한 대화에 대해 이야기하고 있다. 다른 배경과 다른 가치관, 관점을 가진 사람들이 변화를 위한 전제 조건인 공통성을 어떻게 발견했는지를 묘사하였다.

어떻게 이것을 달성했을까? 가장 중요한 단계는 상위층 리더 집단의 효과적인 참여이다. 워크숍활동 중에 대화와 토론을 위한 시간을 많이 가지는 것도 또 다른 중요 요인이다. 이를 통해 상위층 리더들은 스스로에게는 위험 요인이 될 수 있겠지만 그들이 가지는 의문과 염려를 솔직하게 밝히면서, 구성원의 의견이 자유롭게 표출할 수 있도록 장려할 수 있다.

성공적인 변화를 위한 Coaching활동

Coaching활동은 성공적인 변화를 위해 큰 가치를 부여할 수 있다. 그러나 아직은 많은 변화 관련 전문가들도 Coaching활동에 전적으로 의지하지 않을 뿐 아니라, 효율적으로 활용하지도 않고 있다. Coaching활동을 옹호하는 Coach들은 조직에서의 Coaching활동은 세 가지 전제에 기반해야 한다고 말하고 있다. 그들이 말하는 세 가지 전제를 살펴보자.

1. Coach는 조직의 외부에 있어야 한다.

다시 말하면 Coach는 조직에 의해 고용된 것이 아닌, 이들은 ‘중립적인 관찰자’로 참여할 수 있어야 한다.

2. Coach의 주요 의무는 Coachee에 있어야 한다.

즉, Coach는 Coachee가 조직의 목표와는 구분되는 자신만의 목표 달성을 돕는데 주요한 책임감을 가지고 있다. 그러나 이것은 결코 쉬운 일이 아니다. 실제로도 많은 Coach들이 Coachee 개개인이 명시한 요구를 들어주는 것으로 그치는 경우가 많다.

3. 비밀 경계가 조직 전반으로 확대되는 것을 저지해야 한다.

Coachee와 Coach가 공유하는 몇 가지 사실들이 존재하는데, 이것들은 비밀로 유지되어야 한다. 즉 Coaching 활동 시 일어나는 일을 가능한 되도록 다른 사람들과 공유하지 않아야 한다. 이는 Coachee 역시 마찬가지일 것이다.

(이어짐)