Key 3. Processes and Roles

조사에 따르면 IDEO의 89%에 이르는 사람들이 적어도 한번씩은 타인에게 도움을 주는 것으로 나타났다. IDEO에 이러한 도움의 문화가 깊숙이 스며들 수 있었던 이유는, 도움을 주는 과정과 그 안에서의 역할을 공식적으로 명확히 했기 때문이다. 일단 프로젝트가 시작되면 브레인스토밍 단계부터 끝까지 review와 feedback 등을 받는 과정이 정해져 있으며, 상위 직급자들은 helper로서의 역할을 수행하도록 되어 있다. 그러나 여기서 한가지 중요한 점은 과정과 역할이 정해져 있지만 helper들이 실제로 하는 ‘행동(behavior)’은 의무가 아니라는 것이다. 도움을 요청받았을 때 자신의 시간과 업무를 고려하여 자유롭게 도움을 주는 시스템이 자연스럽게 형성되어 있다.

Key 4. Slack in the Organization

도움 친화적인 조직 문화 형성은 궁극적으로는 효율성을 높이기 위해서라고 볼 수 있는데, 이를 위해 구성원들에게 약간의 ‘느슨함’을 허용한다는 것은 어쩌면 역설적으로 보일 수 있다. Helper들은 도움을 주기 위해 시간이라는 기회비용을 지불해야 하고, 도움을 받는 사람의 스케줄에 계획없이 끼어드는 결과를 낳을 수도 있다. 따라서 효율성을 높이기 위해 만들어낸 ‘도움’이 오히려 비효율성만 가져올 수 있게되는 것이다. Key 3에서도 알 수 있었던 것처럼, IDEO에서는 이를 위해 helper가 도움을 주는 행동만큼은 자유로울 수 있도록 하였다. 특히 창의력이 요구되고 특별히 정해진 역할에 의해 업무가 이루어지지 않는 디자인 회사에서는, 이와 같은 자유로운 도움이 더 필요하며 적절하다. IDEO에서는 공식적이 미팅보다 점심 식사 같은 비공식적인 모임을 통해 자연스럽게 도움을 주고 받으며, 이러한 분위기가 바로 도움을 조직의 딱딱한 규정이 아닌 일상 생활의 한 부분으로 만들어 주고 있다.

IDEO에서는 도움을 단순히 조직의 효율성을 높이기 위한 수단으로만 여기지 않고, 승진, 보상에도 연계를 시켜 도움의 활성화와 지속성을 유지하고 있다. 사례를 통해 살펴봤을 때, 일반 기업에서 변화를 시도하기 위해 가장 먼저 해야할 일은 구성원간 경쟁보다 도움이 훨씬 더 나은 결과를 만들어 낼 수 있다는 사실을 분명히 하는 것이다.그리고 도움과 관련된 정기적인 활동을 만들되 그것을 강제해서는 안되며, 구성원들이 자발적으로 서로를 지원하도록 하는 문화를 형성하는 것이 가장 중요하다고 할 수 있을 것이다.

[Case 2] Building a Game-Changing Talent Strategy

2008년 세계 경제 위기 이후 많은 금융회사들이 무너질 때, 자산운용회사인 BlackRock은 오히려 성장을 거듭하였다. 그들은 ‘고객에게 더 나은 경제적 미래를 제공한다’라는 목표를 분명히 했고, 그러한 목적 의식은 회사의 혁신을 가속화시켰다. BlackRock은 ‘목표에 따라 움직이고, 성과를 지항하며, 원칙이 이끌도록’하는 세가지 핵심요소에 따라 혁신을 이루었다.

사실 그동안의 많은 연구와 사례를 살펴보면 인재육성은 독립적인 전략에 따라 전문적으로 이루어지기 보다는 회사의 경영전략을 뒷받침 하는 정도에서 그치는 것이 일반적이었다. 또한 HR의 힘을 키우고 인적 자원에 투자하는 것에 회의를 느끼며, 회사로 인재를 끌어오는 것은 헤드헌터들에게 맡기면 되는 것이라고 여기는 사람들이 많았다. 그러나 이제는 시대가 바뀌고 인식이 전환되었다. 혁신에 성공한 회사들은 전략적으로 인재를 육성해야 한다는 절실한 목적의식 하에, 전략을 세우고 운영하며 전파시키는 과정 상에서 발생가능한 이슈들을 적절히 관리하여 뛰어난 결과를 창출해 내고 있다.

다음은 인터뷰를 통해 살펴본 BlackRock의 사례이며, 여기서 공통적으로 발견되는 것은 바로 회사가 뛰어난 인재육성전략을 보유하고 있다는 것이다.

key 1. Strategic and Operational

전략의 민첩성을 지속적으로 유지하는 것과 그것을 완벽하게 운영하는 것 사이의 균형을 찾는 것은 많은 조직들에게 어려운 일일 것이다. 그것은 인재육성 전략에 있어서도 마찬가지이다. BlackRock을 다른 회사들과 구분지을 수 있는 가장 큰 특징은 적절한 인재에게, 적시에, 알맞은 역할을 부여하였다는 것이다. BlackRock이 전략-운영 사이의 균형을 유지하고 효과적으로 인재를 육성할 수 있었던 이유는 글로벌 인적자원위원회(HCC)를 구성하여 관련된 모든 것을 관리하기 때문이다. 위원회는 전세계 핵심 지역 35명의 라인 조직 리더들로 구성되어 있는데, HCC의 존재는 구성원들에게 인재육성전략 수립의 중요성을 확인시키고, 전략을 효과적으로 운영하는 것의 필요성 또한 주지시키는 역할을 하고 있다. HCC는 마케팅팀과 함께 채용 캠페인을 진행하고, 고성과주의 문화를 확산시키며, 인재에 대한 평가와 승계 계획(succession planning)을 마련하는 등의 일을 시행한다.

key 2. Collective and Individual

조사에서 알 수 있었던 한가지 사실은 회사 공동의 목표을 만들어내는 것이 중요하다는 것이다. 이외 별개로 뛰어난 인재들은 발전하고 흥미로운 일을 하며 경력을 쌓아가기를 원하는데, BlackRock의 인재육성전략은 이러한 개인적인 니즈까지 충족시킬 수 있도록 하였다. 우리가 아는 모든 혁신적인 회사는 구성원 전체가 느낄 수 있는 공동의 문화와 자부심을 형성함과 동시에, 개개인의 성장에 대한 관심의 끈도 놓지 않는다. BlackRock의 시스템에서는 공동의 신뢰가 중요한 요소이며, 개인의 다양한 니즈에도 불구하고 그들이 협동할 수 있게 해준 가장 강력한 도구는 서로 정보를 공유할 수 있는 ‘Aladdin’이라는 플랫폼이었다. Aladdin을 통해 전세계 각국의 사업 정보를 나누고 누구나 동일한 정보를 공유할 수 있게 되어 신뢰를 형성하고 공동의 목표에 몰입할 수 있게 되었다.

key 3. Global and Local

요즘의 기업들이 글로벌하고 복잡한 환경에서 서로 경쟁한다는 것은 너무나 자명한 사실이다. 그러나 사실 다국적 기업의 기능은 지역별 기능의 연합이라고 볼 수 있는데, 어떤 지역은 완전히 독립성을 유지하지만 몇몇은 메인 기업이나 다른 지역에 대한 의존성이 매우 높다. 이러한 상황에서 회사들은 뛰어난 인재를 어디서 발굴하고, 그들이 가진 잠재력을 어떻게 이끌어 낼지에 대한 고민에 직면하게 되었다.

BlackRock의 인재정책은 전체적인 규모와 기본적인 방향은 글로벌하게, 세부적인 사항과 운영방식은 각 지역별 특성을 반영하도록 되어 있다. 글로벌 채용 프로그램은 각 지역 대학과 밀접한 관계를 맺고 있으며, 워크샵은 지역별 리더들에 의해 진행된다. BlackRock의 글로벌한 브랜드 가치와 지역의 특성에 따라 이루어지는 채용 프로세스는 서로 시너지 효과를 발휘하여 HSBC의 전 CEO인 Mark McCombe나 Goldman Sachs의 파트너였던 Hsueh-ming Wang과 같은 훌륭한 인재를 끌어오는데 큰 역할을 하고 있다.

key 4. Enduring and Regenerative

최고의 성과를 내는 회사들은 현 상황의 지속성이 중요하지만, 개인에게는 회사 시스템과 전략의 끊임없는 개선이 매력적인 요소가 된다. 따라서 훌륭한 회사들은 오래 지속되는 동시에 계속적인 발전이 이루어지는 전략을 세운다. 글로벌 HR팀의 리더인 Jeff Smith는 BlackRock의 비전이 잘 공유되고 실행될 때까지 인재관리방식에 대한 혁신을 준비하였으며 매년 이에 대한 설문을 실시하였다.

BlackRock은 인재관리, 구성원 몰입도, 교육 프로그램, 보상, 회사의 명성 등 모든 부분에서 뛰어난 기업이 되었다. 이는 앞에서도 밝힌 바 있는 ‘목표에 따라 움직이고, 성과를 지항하며, 원칙이 이끌도록’하는 세가지 핵심요소를 동시에 실현했기에 가능했으며, 혁신에 성공한 다른 회사들도 마찬가지일 것이다. 인재육성전략은 회사의 경영전략과 연계되어야 하며, 명료하고 진정성이 있어야 한다.