3. 또한 Coach는 활동 중 발생하는 개별적인 사안을 발설하지 않으면서, 조직 전반에 걸쳐 서비스를 제공할 수 있는 능력을 가진다. 하지만 요청이 있는 경우라면 Coaching활동이 이루어진 후에, Coaching관계 내에서 들은 것들의 많은 부분을 기꺼이 공유할 것이다. 체계적인 Coach는 이러한 범주의 신축성을 가늠할 수 있다.

국제Coaching협회에서 말하는 핵심역량과 다른 Coaching체제는 주요한 강조점으로 Coaching관계의 일대일 속성을 든다. 하지만 경영 간부 Coach들은 보다 더 체계적인 방법으로 Coaching활동을 수행하고 있다. 체계적인 Coaching활동은 특별한 것이 아니다. Coach와 Client가 보다 체계적인 시각을 수용할 수 있도록 조금 더 관심을 가지고 신경을 써주는 것이다.

<중제> 가치를 더하는 체계적인 Coach

‘체계적 Coach’가 조직의 변화 프로그램에 특별하게 가치를 부여하는 데는 많은 방법이 있다.

<소제> 조직과의 상호 작용을 통하는 것

요즘의 Coach들은 대부분 자신의 Coachee들과 가지는 개별적 관계에만 초점을 맞추고 다른 Coach들 또는 조직과는 고립되어 일을 하고 있다. 한 조직 내에서 Coaching활동이 체계적으로 이루어진다는 것은 Coach들이 조직 내부에서 일어나는 핵심 상황을 파악하기 위해 서로서로 교류하며, 이렇게 얻는 정보를 통해 조직을 파악한다는 것이다. 이때 자신이 알고 있는 조직 내 개개인의 기밀을 누설하는 것은 없어야 한다. 이러한 Coach의 통찰력 있는 활동은 조직에서 현재 이루어지고 있는 발전적 활동과 지속적으로 이루어지는 변화의 실행에 긍정적으로 공헌한다. 새로운 Coaching모델은 Coaching활동이 조직의 최우선적인 과업 중 하나일 뿐만 아니라 조직에서 감당해야 할 비용이라고 말하고 있다. 따라서 Coaching활동은 보다 폭넓은 의미 도출 과정에 있어 조직의 전략적인 수단으로써 역할을 할 가능성이 있다고 본다.

<소제> 현재의 시스템에 적용하는 것

전통적인 팀 Coaching활동은 팀 내의 사람들의 역동성에 초점을 맞추는 경향이 있다. 이를 위해 Coach는 종종 사람들에게 효과적인 업무상의 관계를 이해시키는데 도움을 줄 수 있는 진단 도구에 팀 멤버들을 참여하도록 권유했다. 체계적인 Coach는 이에 더불어 팀 밖의 요인들을 보다 더 잘 자각할 수 있도록 도와준다. 예를 들어, 이러한 외부 요인들이 팀의 기능에 어떠한 영향을 미치는지, 또한 한 팀으로써 어떻게 보다 더 확실하게 과업을 수행할 수 있는지에 관한 것들이다.

변화에 대한 노력은 조직이 변화의 복잡한 특성을 인식하고 있을 때 성공한다. 변화는 때때로 제어할 수 없다. 변화는 연속적이며, 자체 구성적이고, 시시각각 발생한다. 이러한 의미에서 따로 떨어져서 변화 활동을 수행했던 과거의 개별화된 Coaching활동은 역효과를 낳을 수 있다. 조직 전반에 걸쳐 무슨 일이 일어나고 있는지와 무관하게 그들 스스로를 고립시키는 여지를 만들어 낼 수 있는 것이다.

OD/L&D 관리자들은 1차원적인 ‘제어된’ 접근을 가치 있게 생각하는 조직들을 위해 효과적인 변화 전략의 요소를 수립하도록 요구 받는데, 새로운 접근은 이들에게 매우 다른 도전을 제시한다. 다행히, OD와 L&D에서 오래된 도구를 던져버릴 필요는 없다. 기존의 접근 방식을 활용하되, 이와 함께 구성원간의 대화와 반영을 위한 여지를 마련하고, 조직에서 자체적으로 궁극적인 조직 목표에 도달 할 수 있는 기회를 제공할 수 있어야 한다. 이러한 맥락에서 Coaching활동의 체계적인 전개는 OD와 L&D 전문가들을 위한 귀중한 도구이다.

출처 : Training & Development Magazine. 2013년 4월호

“Leading change – why transformation efforts succeed (and the value of systemic coaching)”, By Paul Lawrence & Kieran White

문세희

인싸이트그룹 선임컨설턴트

shmoon@insightgroup.co.kr