관점과 책임의 7가지 거대한 변화

해럴드(가명)는 유럽의 일류 화학회사에서 15년간 근무한 전도유망한 리더이다. 그는 플라스틱 부서에서 대리로 시작했으며, 아시아 센터에 새로운 부서를 만드는 것을 돕기 위해 홍콩지사로 보직변경 되었다. 거기에 매출이 급증하면서 그는 곧 영업 관리자로 승진되었다. 3년 후에 그는 80명의 직원을 감독하는 유럽∙중동∙아프리카의 마케팅영업 이사가 되어 유럽으로 돌아왔다. 이후에도 이어진 성공으로, 그는 폴리에틸렌 부서의 영업/마케팅 부사장으로 승진되었고, 200여 명의 직원을 관리감독하고 제품의 여러 작업라인과 관련 서비스를 책임지게 되었다.

열심히 일한 해럴드는 결국엔 전세계적으로 3000명 이상의 직원이 있는 플라스틱 수지 사업장의 대표가 되었다. 회사 측은 의도적으로 그를 작지만 강력한 팀으로 구성된, 번영하는 사업체에 임명하였다. 회사의 이러한 생각은 그에게 영업과 마케팅을 관리하는 것을 넘어서 전체적인 사업군을 둘러볼 수 있는 기회와 한 사업장을 책임지는 것이 어떤 의미인지 배울 수 있는 기회를 주었다. 그리고 복잡한 문제나 위기로부터 자유로운 상황에서 그의 리더십 기술을 한층 업그레이드 시킬 수 있게 해 주었다. 하지만 쉽지는 않았다. 시작은 완벽해 보였으나, 새로운 직책을 부여 받고 몇 달 후 해럴드는 어려움을 느끼기 시작했다.

해럴드와 같은 많은 신임 리더들은 그들이 한 부서를 책임지다가 한 기업체를 책임져야 할 때, 손익을 책임져야 할 때 그리고 회사 전 부서의 임원∙팀장들을 관리∙감독하게 될 때 어려움을 겪는다. 이런 중요한 전환점을 깊이 있게 살펴보기 위해 Michael D. Watkins는 전도유망한 관리자들, HR 교수들 그리고 이제 막 회사 최상위 중역으로 승진한 사람들을 포함해 40명 이상과 심도 있는 인터뷰를 진행했다.

인터뷰를 통해 Watkins는 많은 리더들이 업무를 성공적으로 수행하기 위해 그들의 리더십에서 힘든 변화를 겪어야만 한다는 것을 발견했고, 그것을 7가지 중대한 변화로 부르기로 했다. 그것은 스페셜리스트에서 제너럴리스트로, 분석가에서 통합가로, 전술가에서 전략가로, 벽돌공에서 건축가로, 전사에서 외교관으로 그리고 조연에서 주연으로의 변화다. 많은 동료들처럼 해럴드도 이러한 변화들을 힘겹게 지나갔다. 무엇이 그렇게 어렵게 만드는지 살펴보기 위해 그를 따라가 보자. 그는 겁나는 충격에 부딪치고 원치 않는 책임을 인수하기도 했으며 완전히 새로운 요구에 직면하기도 했다. 그리고 아무것도 모르는 상태에서 의사결정을 해야 하는 상황도 있었고, 실수로부터 배워야만 했다.

스페셜리스트에서 제너럴스트로

해럴드의 첫 번째 도전은 하나의 부서를 책임지는 것에서 전 사업체를 관리∙감독해야 하는 것으로의 변화였다. 이러한 직책을 부여 받고 두 달 후, 그는 의사결정을 함에 있어 혼란에 빠지고 자신감을 잃었다. 그리고 그는 고전적인 덫(자신이 잘 아는 부서는 과도하게 관여하고, 그렇지 않은 부서는 방관하는)에 빠졌음을 느꼈다. 해럴드의 경우 운이 좋게도 HR부서의 부사장이 그에게 업무에 대한 직설적인 피드백을 주었다. 부사장 왈, “당신은 클레어를 말도 안 되게 몰아붙이고 있어요. 당신은 그녀에게 여유를 줄 필요가 있어요.”

해럴드의 적당히 일하고자 하는 성향은 보다 넓은 역할을 수행하는 직책으로 승진함으로써 오는 스트레스에 대한 정상적인 반응이다. 새로 임명된 리더가 모든 사업부문에서 세계적 수준의 전문가라면 아무런 문제가 없을 것이다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 예를 들면, 그들은 여러 부서를 순환하면서, 또는 TFT의 프로젝트를 수행하면서 경험을 쌓는다. 그리고 이것은 분명히 도움이 된다. 그러나 한 기업의 리더가 되는 것은 다르다. ‘리더’의 자리는 스페셜리스트인 임원이 전 분야에 통달한 제너럴리스트로 빨리 변화하기를 요구한다.

기업의 리더는 전 사업부문에서 올바른 의사결정을 해야만 하고, 그들의 팀원을 평가해야 한다. 그리고 이 두 가지를 모두 해내기 위해 리더는 사업부문마다 각각의 문화, 고유의 정신적 모델, 언어 등을 가지고 있다는 것을 인정해야 한다. 이런 맥락에서 유능한 리더들은 재무, 마케팅, 관리, HR, R&D 부서의 전문가들이 업무에 접근하는 방법이 다르다는 것과 각자 다양한 업무 기법들을 사용한다는 것을 이해해야 한다. 리더들은 전 부서 고유의 언어로 소통할 수 있어야 한다. 그리고 리더들은 그들 스스로 전문가가 아닌 분야의 사람들을 평가하고 순환보직 시키기 위한 올바른 지표들을 알고 있어야 한다.

해럴드에게 유리하게 작용한 것이 이것이었다. 그의 회사는 주요 인사들의 능력을 평가하고 개발하는데 있어 강력한 시스템을 가지고 있었다. 이것은 인사고과와 360도 피드백을 위한 시스템을 포함한다. 예를 들어, 재무와 HR부서장은 그에게 바로 보고를 하는 동시에 관련 부서에게도 긴밀히 보고하였으며 이는 그들의 평가와 개발에 있어 해럴드에게 많은 도움을 주었다. 회사는 표준화된 체계를 구축하는데 투자함으로써 새로운 리더가 그 분야를 빨리 이해할 수 있게끔 하는데 도움을 주었다. 즉, 그는 리더가 됨과 동시에 이미 각 부서를 평가하기 위한 상당한 자원을 가질 수 있었던 것이다.

분석가에서 통합가로

리더의 주요한 책임은 특정한 업무 활동에 깊이 관여된 사람들을 모집하고 개발하고 관리하는 것이다. 한 기업의 리더는 중요한 조직문제를 해결하기 위해 각 부서의 응집된 지식을 관리하고 통합할 수 있어야 한다.

해럴드는 승진 초반 회사가 요구하는 문제를 해결하기 위해 고군분투하는 자신을 발견했다. 예를 들어, 그의 영업/마케팅 부사장은 신상품의 마케팅을 공격적으로 진행하기를 원하는 반면, 관리부서장은 생산이 영업직원들의 요구에 부합할 수 있을 만큼 따라가지 못해 걱정했다. 해럴드가 관리하는 팀은 그에게 회사의 공급적인 면과 영업/마케팅의 수요적인 면에서 균형을 맞춰주기를 기대하였으며, 언제 분기 사업 실적에 초점을 맞춰야 할지 그리고 언제 미래를 위해 투자해야 할지 그리고 얼마만큼 투자해야 할지, 얼마만큼의 비용으로 혁신 해야 할지 등에 대해 알고 있기를 기대했다.

다시 말하자면, 리더는 이러한 치열한 문제들을 해결하기 위해 다양한 부서에 대한 전반적 지식이 필요하다. 그러나 그것들이 충분한 역할을 하지는 않는다. 신제품개발팀 등 타팀에서의 경험이 새로 부임한 리더에게 다소 긍정적인 영향을 줄 수는 있으나, 궁극적으로 필요한 것은 실제로 결정을 내리고 그 결과들로부터 배우는 것, 즉 실제적인 경험이다. 이를 대체할 만한 것은 없다.

전술가에서 전략가로

해럴드는 초반 몇 달 간 업무에 부속된 많은 세부사항에 관여했다. 전술가가 된다는 것은 매력적이었다. 그 활동들은 매우 구체적이었고, 결과는 즉각적이었다. 결론적으로, 그는 전술가로서 회의에 참석하고 의사결정을 내리고 프로젝트들을 추진하는데 하루하루를 보냈다.

물론 이것이 가지고 있는 문제는 해럴드의 새 역할의 핵심이 그가 현재 이끌고 있는 부서의 최고 전략가가 되는 것이었다는 점이다. 그렇게 하기 위해 그는 많은 세부사항은 그대로 흘러가게 내버려 두고, 보다 상위 레벨의 문제에 집중하기 위해 마음과 시간에 여유를 두어야만 했다. 보다 일반적으로 말하자면, 그는 전략적인 사고방식에 적응할 필요가 있었다.

전술적으로 강한 리더들이 전략적 사고방식을 개발하기 위해서는 Level Shifting, Pattern Recognition, Mental Simulation의 방법을 활용해야 한다. Level Shifting은 분석의 수준을 자유롭게 옮기는 능력으로, 언제 세세한 부분에 신경을 써야 하며 언제 큰 그림을 그려야 하는지 판단하는 능력, 그리고 양측의 연관관계를 파악하는 능력을 뜻한다. Pattern Recognition은 일상적이지만 중요한 관계, 복잡한 환경 속에서 중요한 변화양상을 찾아내는 능력을 뜻한다. Mental Simulation은 본인의 행동에 대하여 경쟁자, 정보, 언론 그리고 대중들의 반응을 예상하고 적절한 대응을 하는 능력을 의미한다. 예를 들어, 해럴드가 취임한 첫 해에 아시아 지역의 어떤 경쟁자가 그의 부서가 만드는 주요한 수지 제품과 비슷한 제품을 보다 싼 가격에 출시했다고 하자. 해럴드는 즉각적인 위협에도 대응해야 하지만, 경쟁자의 미래 의도가 무엇인지에 대해 보다 넓게 생각해야 한다. 이 저가품을 출시한 아시아 회사는 보다 강한 고객 관계를 구축하기 위함이었을까? 그리고 다른 제품군도 계속해서 출시할 것인가? 만약 그렇다면 해럴드의 부서가 취해야 할 선택권은 무엇일까? 해럴드가 선택한 것에 대해 경쟁자는 어떻게 반응할 것인가?

전략가는 타고나는 것임과 동시에 만들어지는 것이기도 하다. 다른 기술들처럼 전략적으로 사고하는 것도 훈련을 통해 개선할 수 있다는 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 분석을 통해 태도를 바꾸는 능력, 패턴을 인식하는 능력, 그리고 정신적인 모델을 구축하는 능력은 어느 정도 타고나기도 한다. 리더십 개발의 역설적인 면 중 하나는 블로킹과 태클에 능숙한 사람들이 대개 고위직으로 승진한다는 것이다. 그러나 전략적 리더는 일반적으로 세세한 부분에 주의를 덜 기울이는 성향이 있어 하위직급 업무에서 어려움을 겪으므로, 기업은 이러한 직원들을 선발∙관리하여 리더로 육성하기 위해 노력해야 한다.

벽돌공에서 건축가로

고위 리더들은 종종 자격도 없이 조직 설계상의 업무에 관여하고, 결국 과오를 범하게 된다. 그들은 그들의 흔적을 만들고자 하는 갈망을 가지고 첫 리더 역할을 시작하게 되고, 그들의 정책이 회사 전반에 걸쳐 어떠한 영향을 미치게 될지 고려하지 않은 채 보다 쉽게 변화시킬 수 있는 요소를 타깃으로 잡는다.

해럴드가 새로 부임하고 넉 달 후 그는 생산라인보다는 고객에 초점을 맞추기 위해 업무를 구조조정 할 필요가 있다고 결론을 내렸다. 그의 눈에는 사업이 너무 제품개발과 관리에 집중되어 있고, 그런 구조는 낡은 방식처럼 보였다. 그래서 그는 구조조정 안(案)이 그의 팀에서 아무런 반응을 일으키지 못하고, 그 다음 떠들썩한 반대에 부딪혔을 때 놀랄 수 밖에 없었다. 그는 곧 현재 부서 내에 존재하는 구조가 주요한 프로세스 및 기반들과 복잡미묘하게 연결되어 있음을 알게 되었다. 예를 들어, 회사의 화학제품을 팔기 위해 영업부서의 직원들에게는 제품에 대한 지식과 고객과 상담할 수 있는 능력이 필요했다. 그런데 고객지향적 접근으로의 변화는 그들에게 복잡한 제품의 보다 광범위한 판매와 엄청난 양의 새로운 전문지식을 요구했다. 다시 말하자면, 고객지향적 구조로의 변화는 회사의 입장에서 잠재적인 이익을 가지고 있긴 했지만, 프로세스 상의 많은 조정을 요하고 직원 훈련에 거대한 투자를 필요로 했다.

조직의 최상위 계층으로 승진한 리더들은 조직구조를 설계하고 변경하는 책임을 맡게 된다. 효과적인 조직구조를 만들기 위해서, 그들은 시스템 관점으로 생각할 필요가 있다. 리더는 조직변화의 원칙과 변화관리, 조직 설계의 기법, 프로세스 개선 등에 대해 알아야 하고, 조직의 주요한 요소들이 서로 어떻게 맞물려있는지 이해해야 한다. 해럴드는 그 동안 한 부서의 장으로서 조직을 하나의 시스템으로 생각할 기회가 없었기 때문에 이 힘든 방법을 스스로 배워야만 했다.

문제해결사에서 목표설정자로

많은 관리자들은 문제해결의 탁월한 능력을 인정 받으며 리더로 승진한다. 그러나 그들이 회사의 리더가 되었을 때, 이제 그들은 문제해결 보다는 조직이 해결해야 하는 문제가 무엇인지를 정의하는데 초점을 맞추어야 한다.

그렇게 하기 위해 해럴드는 그의 사업이 직면하고 있는 기회와 위험을 지각하고, 가장 중요한 한 가지에 팀의 역량을 쏟아 부어야만 했다. 그는 또한 회사 전체적으로 봤을 때 중요한 문제들을 정의해야만 했다.

그가 부서장으로서 갈고 닦은 기술들 – 영업/마케팅 도구와 기술들, 조직적 노하우의 통달, 그리고 능력 있는 사람들을 동원하고 팀워크를 촉진하는 기술들로는 충분하지 않았다. 그의 팀이 집중해야 하는 목표를 설정하기 위해 그는 자신에게 익숙했던 환경보다 훨씬 더 불확실하고 모호한 환경을 다루는 법을 배워야만 했다. 그는 또한 우선사항들을 의사소통 하는 방법을 배워야만 했다. 영업/마케팅 부서에서의 경험으로 해럴드는 목표에 대해 의사소통 하는 것에서는 어려움을 겪지 않았다. 그러나 문제는 목표가 무엇인지 이해하는 것이었다. 어느 정도는 그의 경험에서 배웠지만, 여기에서 다시 그는 팀원의 도움을 받았다. 그들은 해럴드가 고려할 필요가 있는 사항들을 가르쳐 주었다. 그는 또한 부서의 주요 목표를 정의하기 위한 구조를 제공하는 회사의 연간 기획 프로세스에서 도움을 얻을 수 있었다.

전사에서 외교관으로

과거 해럴드는 경쟁에서 이기기 위해 팀원의 역량을 집결시키는데 주로 집중했다. 하지만 그는 이제 규제기관, 미디어, 투자자들 그리고 NGO를 포함한 많은 외부 기관과 소통하는데 엄청난 시간을 투자한다. 그가 만나는 기관이나 사람 중 몇몇은 그와 친분이 있지만, 나머지는 전혀 그렇지 않다. 그러나 그에게 완전히 새로운 것은, 그의 책임이 단지 다양한 주주들과 의사소통 하는 것뿐만 아니라 회사의 이익과 맞물리는 방식으로 그들의 관심사항을 보다 적극적으로 다루어야 한다는 것이었다. 해럴드의 과거 경력들은 그가 회사의 외교관이 되는 도전에 많은 도움이 되진 않았다.

효과적인 기업의 외교관들은 무엇을 할까? 그들은 전략적 목표에 긍정적인 외부 사업환경을 형성하기 위해 협상, 설득, 갈등관리, 동맹구축 등 외교기술들을 사용한다. 그 과정에서 그들은 매일 시장에서 공격적으로 경쟁하는 사람들과 협력하는 모습을 스스로 발견하곤 한다.

외교관으로서의 역할을 잘 수행해 내기 위해 기업의 리더들은 새로운 사고방식을 받아들여야 한다. 우선, 과거에는 전혀 관리대상이 아니었던 분야의 직원들(정부기관이나 사업 공동체 같은 주요 지원 기능들에서의 전문가들)을 모집하고 관리하는 방법을 이해해야만 한다. 그리고 이 직원들의 목표가 현재 진행중인 사업보다 좀 더 넓은 시야를 가지고 있고, 분기나 연간 등 장기적 결과에 초점이 맞추어져 있다는 것을 인정해야만 한다. 예를 들어, 정부규제와 관련된 캠페인의 목표는 그 내용이 밝혀지기까지 수년이 걸릴 수도 있다. 해럴드는 이것을 이해하는데 시간이 걸렸다.

조연에서 주연으로

마지막으로 기업의 리더가 되는 것은 밝은 조명을 받는 무대 중앙으로 움직이는 것을 의미한다. 이런 변화는 롤모델로서 보다 많은 영향을 가지는 것을 의미한다. 모든 계층의 관리자는 어느 정도는 롤모델이 된다. 그러나 기업의 리더로서 그들의 영향력은 모든 구성원들에게 올바른 행동과 태도에 대한 비전, 영감 그리고 신호로서 발산된다. 좋든 나쁘든 최상위 리더의 개인적인 스타일과 별난 점은 전염성이 있다. 그것은 임직원들로부터 직접 관찰이 되든 그들의 보고서로부터 간접적으로 하위계층에 전달되든 상관없이 조직 전 계층에 영향을 미친다.

해럴드는 이미 영업/마케팅 부서의 경험으로 구성원과의 의사소통에 있어 실력을 갖추고 있었지만, 설득력 있는 비전을 정의하고 공유하는 방법에 있어서는 여전히 생각을 조정할 필요가 있었다. (아마도 다른 동료들보다는 다소 덜 했겠지만) 과거 업무에서 그는 산발적이긴 했지만 직원들 대부분과 연락을 취하며 적당한 친분을 유지했다. 하지만 현재 그는 전세계적으로 뿔뿔이 흩어져있는 3000명 이상의 직원을 관리감독하고 있으며, 이제는 그렇게 하는 것이 불가능하다.

이러한 영향은 팀원들과 연간 전략을 짜면서 분명해졌다. 조직 전체와 의사소통 해야 하는 시간이 다가오면서, 해럴드는 그 자신이 단순히 직접 나가서 의사소통 할 수 없음을 깨달았다. 그는 전세계에 뿔뿔이 흩어져 있는 직원들을 위해 동영상과 같은 다른 채널을 알아봐야 했다. 회사의 여러 시설들을 돌아본 후, 해럴드는 그가 최전선에서 무슨 일이 일어나고 있는지 결코 이해할 수 없음을 걱정했다. 그는 현장 방문 시 관리자 직급만 만나는 것보다 일선 직원들과 간단한 점심식사를 함께 하거나 온라인 토론을 통해 직원들의 견해를 듣겠다고 주장했다.

해럴드의 경우 끝맺음이 좋았다. 그는 리더십 개발의 중요성을 아는 회사에서 일을 했고, 그에게 효과적인 자문역할을 기꺼이 해 줄 수 있는 숙련된 팀원들과 함께 일을 할 수 있었다. 그래서 많은 고충이 있었음에도 불구하고 회사는 계속해서 번창하고, 해럴드는 결국 기업의 리더로서 자리매김할 수 있었다. 3년 후, 이러한 모든 경험으로 무장한 그는 보다 크고 어려움을 겪고 있는 회사의 부서를 맡아보라는 요청을 받았고, 성공적인 결과로 이끌었다. 이 모든 상황을 돌이켜보며 그가 말하길, “그 기술들은 당신이 있는 곳에서 꼭 필요한 기술이 아닐지는 몰라도 당신이 가고자 하는 곳에서는 꼭 필요한 기술이다. 당신이 과거의 경험을 통해 성취한 것들이 아무것도 아닌 것은 아니지만, 그렇다고 그것들이 당신의 다음 여정에서 필요한 모든 것을 의미하지도 않는다.”

[7가지 중대한 변화]

처음 기업의 리더가 되었을 때 모든 이들은 새로운 스킬을 배우고 새로운 사고방식을 함양해야 한다. 여기에 리더들이 갖추어야 할 변화들이 제시되어 있다.

1. 스페셜리스트에서 제너럴리스트로: 핵심 부서의 문화, 도구, 용어를 이해하고 이러한 부서의 리더들을 평가하기 위한 템플릿을 개발해야 한다.

2. 분석가에서 통합가로: 상호 기능 팀의 응집된 지식을 통합하고, 복잡한 조직문제를 해결하기 위해 적절한 균형을 만들어야 한다.

3. 전술가에서 전략가로: 작은 그림과 보다 큰 그림 사이에서 유동적으로 대처할 수 있어야 하고, 복잡한 환경에서 중요한 패턴을 지각하고, 주요 외부 인사들의 반응을 예측하고 영향력을 행사할 수 있어야 한다.

4. 벽돌공에서 건축가로: 조직 시스템을 분석하고 설계하는 방법을 이해하고, 전략, 구조, 운영 모델 및 기술 토대를 효과적/효율적으로 맞물리게 하며 이를 조직변화에 이용할 수 있어야 한다.

5. 문제해결사에서 목표설정자로: 조직이 집중해야 하는 문제를 정의하고, 특정 부서의 중요한 문제들을 발견할 수 있어야 한다.

6. 전사에서 외교관으로: 정부, NGO, 미디어 및 투자자를 포함한 주요 외부 기관들에 영향을 미침으로써 보다 적극적으로 외부 사업환경을 조성해야 한다.

7. 조연에서 주연으로: 조직의 롤모델로서 올바른 행동을 취하고, 큰 규모의 직원들과 직접적/간접적으로 의사소통하고 동기부여 할 수 있는 법을 배워야 한다.

[유능한 기업 리더를 개발하는 방법]

1. 잠재적인 리더들에게 다음과 같은 기회를 주어라.

-연관 팀의 프로젝트 경험과 그것을 책임질 수 있는 기회

-국제적인 업무 (글로벌 기업일 경우)

-다양한 비즈니스 상황에의 노출: 초기, 성장기, 유지기, 재조정기, 폐쇄기

2. 리더로서의 성장이 명확해질 때, 보다 많은 기회를 주어라

-고위 간부직

-외부 주주들과의 경험 (투자자들, 미디어, 주요 고객들)

-숙련된 기업 리더를 위해 부서장으로서의 임명

-인수합병이나 구조조정을 이끄는 임무에 임명

3. 첫 임원승진 전, 아래와 같은 것을 하게 하라

-조직 설계, 기업 프로세스 개선, 변화관리와 같은 업무 경험

-외부적 네트워크 형성

4. 첫 임원승진 시에는 아래와 같은 부서에 임명하라

-작지만 뚜렷하고 번창하는 부서

-직원들로부터 배울 점이 있는 부서

출처: Harvard Business Review, June 2012, How Managers Become Leaders by Michael D. Watkins