‘경영자들은 정리해고에 관해 무엇이 올바른 행동이며, 어떤 행동을 지양해야 하는지 등의 수많은 충고를 접하곤 한다. 그러나 분명한 사실은 다운사이징에 있어 모든 상황에 적합한 단 하나의 접근방식은 없다는 것이다’

세계 경제 침체로 인해 많은 기업들이 직원을 해고하게 되었다. 미국의 Mervyn’s나Circuit City Stores Inc.와 같은 많은 소매기업이 점포를 줄이고, 파산 신청을 하거나 영업을 정지했다. 심지어 Yahoo!, Google, American Express나 Motorola와 같은 기업도 인원을 감축해야만 했다.

급격한 경제 침체로 인해 많은 기업들은 진퇴양난에 빠졌다. 몇 년 전만해도 가장 중요한 이슈는 최고의 인재들을 차지하는 인재 전쟁에서 승리하는 것이었다. 이를 위해 기업들은 엄격한 선발 절차, 대대적인 교육훈련, 탄력근무제, 그룹 인센티브제도 등을 도입하여 지속가능한 경쟁 우위를 차지할 수 있는 환경을 마련하고자 했다. 그러나 불황으로 인해 이런 관념들은 뒤집혀버렸다. 많은 기업들은 그들이 공들여 구축한 인적 자본을 지키면서 조직개편과 비용절감을 잘 해내는 방법을 찾으려 애쓰고 있다.

이러한 기업들에게 도움을 주기 위해, 우리는 Talent Management(인재관리)와 Downsizing(다운사이징)이라는 언뜻 보기에 역설적인 두 내용을 통합하는 프레임워크를 개발했다. 프레임워크에는 두 가지의 중요한 변수가 존재하는데, 다운사이징의 유형(reactive vs. proactive)과 기업의 인재관리에 대한 접근방식(control oriented vs. commitment oriented)이다. 우선 이 두 개의 축 상에서 기업이 어떤 위치에 있는지 이해하면, 경영자는 최적의 다운사이징 전략을 이끌어낼 수 있을 것이다.

Talent Management(인재관리)와 Downsizing(다운사이징)

물론 다운사이징이 생소한 현상은 아니다. 사실, 약 20년 전부터 비용 절감과 운영 효율성을 위해 널리 사용된 방법이다. 그러나 과거의 연구 결과를 보면 다운사이징이 성과 향상을 보장하지 못한다는 것을 보여주었고, 오히려 해고는 때때로 직원들의 신뢰 약화, 피로감 향상과 사기 저하를 불러오는 것이 현실이다. 따라서 기업들은 인원감축의 이득을 취하되 역효과의 발생은 피할 수 있는 현명한 인원 감축 방법을 이해하고 실행할 필요가 있다.

다운사이징에는 반응적인 것(Reactive)과 선제적인 것(Proactive)의 두 가지 기본 유형이 있다. 첫 번째인 반응적 다운사이징은 경제/재정적인 위기, 외부 시장환경의 변화 등에 대응하여 시행하는 유형을 의미한다. 이러한 경우의 다운사이징은 혹독할 수 있으며 여러 차례 반복될 수 있다. 이 때의 주된 전략적 과제는 “우리가 지금 살아남기 위해 어떤 행동을 취해야 하는가?”이다. 반대로, 두 번째 유형인 선제적 다운사이징은 장기적인 관점에서의 경쟁 우위를 증진시키기 위해 실시되며 효율성 향상, 신기술 도입, 조직개편 등을 통해 이루어진다. 이런 유형의 변화는 ‘다운사이징’이라기보다는 ‘Right Sizing’이나 ‘Resizing’이라는 표현이 적합할 것이다. 이 때, 주요 전략 과제는 “앞으로 우리가 성장하기 위해 어떤 행동을 취해야 하는가?”이다.

더불어, 인재 관리에도 통제 지향(Control oriented)과 몰입 지향(Commitment oriented)의 두 가지 유형이 존재한다. 통제지향적 접근방법은 일반적으로 낮은 비용으로 제품과 서비스를 제공하는 것에 중점을 두고, Operational excellence를 주요전략으로 하는 기업이 활용한다. 이 경우 핵심적 목표는 인건비를 절감함으로써 기업의 효율성을 증진시키는 것이다. 통제지향적 시스템의 일반적인 모습은 성과급과 Sales commission, 중앙집중식 의사결정, 고도로 전문화된 직무와 웹 모니터링과 같은 감시체계를 포함한다. 그에 반해, 몰입지향적 접근방식은 직원들에게 권한을 위임하여, 회사의 목표에 따라 그들이 업무를 자신의 재량껏 수행하도록 하는 것이다. 이러한 기업은 구성원 개개인이 회사의 경쟁 우위 확보에 핵심적 자원이라고 보기 때문에, 직원들의 전문성과 몰입도를 배가할 수 있는 HR제도를 도입하여 혁신, 유연성 확보를 통해 경쟁사보다 높은 성과를 낼 수 있도록 장려한다.

한 기업이 통제지향적인 체계와 몰입지향적인 체계의 요소를 모두 가질 수 있지만, HR제도의 다양성과 관리의 폭 등의 기준과 HR제도에 대한 구성원의 인식에 의해 구별 가능하다. 경영진은 혼란을 방지하기 위해 회사가 구성원을 최소화해야 할 비용 관점에서 바라보는지, 지속적으로 개발할 자산으로 보는지 다운사이징이 시작되는 시점부터 명확히 해야 한다. 어느 관점이든지 기업의 목표를 성공적으로 달성할 수 있지만, 일관성 없는 다운사이징 계획을 실행할 때에는 커다란 문제가 발생할 수 있다.

사분면 구성을 통한 분석

앞서 제시된 ‘다운사이징의 유형’와 ‘인재관리에 대한 접근방식’을 종합하여 2x2 매트릭스로 표현할 수 있는데, 각 사분면은 독립적인 철학, 포커스를 가진 별개의 전략을 나타낸다. 기업이 직원의 행복에 대해 얼마나 신경 쓰는지가 다운사이징 이후의 성과와 관련 있다는 사실이 연구결과를 통해 나타났으며,직원들과 투명하고 숨김없이 소통 하는 것과 같은 Best Practice로 꼽히는 활동들을 수행하는 것이 매우 중요하다는 사실도 연구된 바 있다*(Downsizing Best Practice 참고). 일부 전문가들은 기업이 다운사이징에 앞서 항상 Best Practice로 꼽히는 활동들을 반드시 수행해야 한다고 주장하나, 우리의 의견은 모든 상황에 적용 가능한 하나의 해결책은 없다는 것이며, 경영자는 각 회사의 사분면 상의 위치에 따라 다른 접근방식을 취해야 한다는 것이다.

Four Major Types of Downsizing

1사분면 : Reactive and Commitment Oriented

1사분면에서는, 기업은 불황과 같은 외부 충격에 대응하여 다운사이징을 하게 된다. 그러나 이러한 기업들이 직원 관리에 있어 몰입지향적 접근방법을 취하고 있기 때문에, 다운사이징 실행 과정에서 우수한 인적 자본에 악영향을 주지 않도록 주의하여야 한다. 예를 들어 대규모 구조조정 이후 일부 직원들이 퇴사하는 Case가 많은데, 잘 훈련된 직원이라면 그 기회비용은 십만 달러에 이를 수 있다. 또한 일은 하고 있지만 더 이상 몰입되지 않은 직원들도 발생할 것이다. 이런 이유로, 1사분면에 해당하는 기업은 인적 자본의 손실을 최소화하는 것이 다운사이징의 핵심 과제가 된다.

Xilinx는 캘리포니아 San Jose의 반도체 제조사이다. 닷컴 버블 붕괴 이전까지 Xilinx는 급속히 성장하여 1,000명 이상의 직원을 채용했다. 버블 붕괴가 시작되면서, 회사는 급격하게 비용을 절감해야 했다. 그러나 다른 회사들처럼 직원들을 해고하는 대신에 Xilinx는 일시 휴업, 희망 퇴직, 안식 휴가와 같은 대안을 활용했다. 더불어, 임금 삭감에 앞서 직원들은 관리자와 상담을 했다. 궁극적으로 Xilinx는 강제적인 구조조정을 실시하지 않고, 근로자들의 의욕도 유지할 수 있었다.

2사분면 : Proactive and Commitment Oriented

표면적으로 재정적인 위기 상황이 아님에도 다운사이징이 결정되는 경우, 직원을 핵심 자산으로 간주하는 몰입지향적 접근방식에는 모순되는 것으로 보일 것이다. 따라서, 관리자들은 신중하게 다양한 활동들을 바탕으로 모두를 납득시킬 수 있는 다운사이징을 진행해야 한다. 먼저, 다운사이징의 목적과 시기, 규모에 대해 명확하게 소통해야 한다. 둘째로, 다운사이징 과정의 각 단계에서 변화가 필요한 이유와, 남은 구성원들이 회사에 중요한 일원이라는 사실을 설명해주어야 한다. 이는 희망 퇴직,전환 배치와 같은 대안 또한 병행되어야 한다. 마지막으로,관리자들은 다운사이징 이후 남은 직원들을 동기부여하고 생산성을 유지할 수 있도록 투자(교육과 직무순환과 같은)를 고려해야 한다.

SAS Institute는 노스캐롤라이나 주의 통계분석 소프트웨어 회사이며, 광범위한 복리후생과 무해고 정책으로 유명하다. 2006년, SAS는 두 개의 마케팅 부서를 통합했는데, 이 과정에서 72명의 Position이 사라졌으며 해당 Position의 인원들은 다른 직무에 지원하거나 후한 조건으로 조기퇴직할 수 있는 기회가 주어졌다. 다운사이징은 SAS의 몰입지향적 접근방식에 맞추어 시행되었으며, 이는 직원들이 회사의 전략적인 결정에 대해 이해하도록 하는 데에 필수적인 것이다. 또 다른 Case는 경쟁이 극심한 항공산업에서 30년 이상 무해고 정책을 유지한Southwest Airlines이다. 그러나 SWA가 인원규모나 인원의 구성을 변경한 적이 없는 것은 아니다. 예를 들어 항로를 취소하거나 콜센터를 폐쇄할 때, 직원들에게 다른 곳으로 전근하거나 희망퇴직을 선택할 수 있도록 했다. 지금과 같은 불황에도, SWA는 지금까지도 해고를 최후의 수단으로 보고 있으며, 희망퇴직과 전환배치를 활용하고 있다(하지만, 이전까지는 강제해고가 옵션으로써 단 한번도 고려되었던 적이 없었던 반면, 최근 CEO인 Gary Kelly는 완전히 배제하고 있지는 않다.)

3사분면 : Reactive and Control Oriented

최근의 경제 분위기는 몇몇 기업들을 파탄 직전까지 내몰았고, 이로 인해 인력을 대거 감축해야만 했다. 3사분면에 해당하는 기업의 직원들은 기업의 중요한 자산으로 간주되지 않으며, 특히 임시고용직 저임금노동자처럼 단기적으로 쉽게 교체될 수 있다. 이런 이유로, 3사분면의 기업들은 강제해고를 동반한 대규모의 비용절감을 실시할 수 있다. 이들은 아마 최소한의 법적인 수준에서의 통보와 퇴직금만을 제공할 것이다. 뿐만 아니라, 보통은 sales commissions나 성과급과 같은 단순한 인센티브제도에 의존할 것이다. 결국, 이들은 Monitoring Mechanism를 강화하여 과도기 동안의 근로자의 생산성을 감독할 수 밖에 없다.

전자제품 소매업의 Circuit City Stores를 예로 들면, 2007년에 최고 수준의 급여를 받으며 가장 뛰어난 성과를 내는 영업사원들을 낮은 급여의 덜 숙련된 신입사원으로 대체하며 비용절감을 시도했다. 그러나 일부 사람들은 이 의사결정이 형편없는 서비스, 경험이 부족한 근로자, 제한된 성장 기회만을 초래했다고 말했다. 후에 2008년 경제위기에 대응하여, Circuit City는 수많은 지점을 폐쇄하고 직원의10%를 감축하고, 끝내는 파산신청을 했다.Circuit City의 몰락에는 여러가지 복합적인 요인이 작용했겠지만, 일부는 이전의 대량 해고가 한 원인이 되었을 것이라고 짐작한다. 적어도, 이 회사의 다운사이징은 언론에 부정적인 인상으로 남게 되었고, 직원들의 사기를 크게 꺾었던 것이다.

그렇다고 해서 대응적이고 통제지향적인 접근방식의 다운사이징이 항상 재앙을 몰고오는 것은 아니다. 사실, 이러한 접근방식은 콜센터 산업에서 일반적으로 활용된다. 콜센터의 직원들은 보통 많은 교육을 받지 않고, 교체 가능성이 높고, 시스템을 통한 철저한 모니터링을 받으며, 개별 인센티브제도로 동기부여된다. 더욱이, 콜센터를 운영하는 조직은 주된 다운사이징 방법으로 강제해고를 활용하는 경향이 있으며, 이는TeleTech, CDG Management, Teleperformance와 같은 텔레마케팅 기업의 사례에서 찾아볼 수 있다. 심지어 eBay나 Dell와 같은 유명한 기업에서도 갑자기 캐나다 콜센터를 닫으면서 각각 대략 700명과 1,100명을 해고했다.

4사분면 : Proactive and Control Oriented

4사분면에 해당하는 기업이 인력규모의 변화 필요성을 감지한다면 경영진은 다운사이징을 좀 더 사전적이고 장기적인 접근방식으로 접근하기 때문에 자연감소, 이직, 퇴직 등의 다양한 방법을 활용할 것이다. 비록 직원들을 중요한 자산으로 간주하지는 않지만 이러한 대안을 활용하는 이유는, 퇴직할 직원의 퇴직금 비용도 있지만 신규 채용 시 모집 및 교육 비용이 소요되기 때문이다. 더욱이, 다운사이징이 급작스런 경제환경의 변화에 대응하여 실시되는 것은 아니기 때문에, 이러한 방식은 일반적으로 성과가 부진한 특정 조직이나 사업분야를 대상으로 한다.

Wal-Mart Stores는 회사의 우수한 운영 효율성과 철저한 통제로 유명한 대형 소매기업이다. 강제해고는 소매업에서 흔한 일이 아니다. Wal-Mart가 의류사업부를 다운사이징 하기로 결정했을때 해당 부서에 속한 직원들은 대부분 다른 부서로 이동시켰다. 이 의사결정은 내부 사정으로 인해 선제적으로 이루어졌기 때문에, Wal-Mart는 신중하게 다운사이징을 진행해나감으로써 해고로 인한 비용 발생을 최소화할 수 있었다. 그렇긴 하지만, Wal-Mart의 직원에 대한 대우, 특히 복리후생과 노조결성 시도에 대한 대응은 과거 종종 비판의 대상이 되곤 했다.

과거로부터의 교훈

2001년 IT버블 붕괴 이후, Cisco System는 전체 직원의 20%에 달하는 인원인 8,500명의 직원을 해고했다. 이 과정에서 회사는 남은 직원들을 동기부여하기 위해 다양한 제도를 도입했지만, 많은 인원들은 회사가 너무 성급하게 구조조정을 선택했다고 느꼈다. 결과적으로 회사는 사기 저하와 대량 이직을 겪어야만 했다. 그 이후, CEO인 John Chambers는 회사가 앞으로는 인재를 외부로부터 “취득”하는 것이 아니라 내부로부터 “육성”할 것을 선언했다. 2008년 경제위기 당시, Cisco는 다른 여러 대안을 실시한 뒤에 마지막으로 해고를 선택했다. 이는, 2001년과는 달리 산업의 침체에 대한 회사의 대응이 몰입지향적 접근방식에 가까워진 것이다.